【原色动态】数字化转型时代,CFO们责任在肩

原色咨询合伙人丁伟强作为特邀讲师,参与了于2020年10月23日举办的「CFO数字化领导力高级研修班」第四模块的主题授课,从CFO的视角带领学员从多个维度理解数字化推进企业变革的意义,以及过程中所涉及的各种数字化赋能技术和转型方法。

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图1:原色咨询丁伟强在「CFO数字化领导力高级研修班」授课

「CFO数字化领导力高级研修班」系上海国家会计学院、阿里云、ACCA和德勤共同创办,旨在培养CFO的全局视角和数据洞察力,联手打造中国未来最具创新力的CFO群。

一、课堂互动遴选

面对行业内数字化项目投资数额的大幅提升及其ROI与期望值的落差,CFO作为公司资金管理和统筹的重要一环,对于企业数字化举措的深入理解刻不容缓。课堂上与学员们的互动,带出了财务高管们的焦虑和疑问:

高管学员提问一:”制造型企业转型的切入点应该在哪里?如何基于企业管理和经营痛点来设计的数字化转型的路径?”

原色观点:to C和to B业务的方法论是不同的,还要看企业更关注增收还是效率痛点。对于制造型企业,CFO更看重产品RIO来衡量绩效,还是通过获客成本、客户生命周期来评估收益水平,这本身是企业核心策略的问题。

数字化转型初期的尝试应该越具体越好,它可以是一个明星产品或者服务,亦或是某个正在发生巨大变化的领域。以此测试企业的适应能力并且逐步迭代和复制到其他方面。

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图2:「CFO数字化领导力高级研修班」的学员们

高管学员提问二:”传统企业的数字化投入受阻,或直接导致数字化项目的失败,首先是IT部门人员配置的问题,另外企业的内部传统操作观念、团队执行力差、工作量过大,流程权利分配和组织惯性都推进数字化的瓶颈。”

原色观点:中小企业的IT部员工投入太多一定是高投入低产出的。应该考虑向外部采购成熟的系统和小的配套团队,业务流程优化全栈的IT团队是可遇不可求的。

数字化无法推进的主要原因通常不是技术也不是业务,而多半与组织和文化相关。核心高管在数字化转型过程中的作用与在企业日常工作中同等重要,高管团队不能将此完全委派给一个PMO或中央团队,做“甩手掌柜”,不懂数字化,过分理想化,发现问题需要多部门协同时不予以配合,忽略自身能力的提升。接受全面的数字化转型变革,需要企业层面的沟通、高层领导的参与以及明确的问责制,深层次原因是,企业需要建立数字化时代下的领导力。

高管学员提问三:“RPA机器人很便宜,效率高,错误率低。为什么它们在不同公司的表现参差不齐?”

原色观点:公司本身流程数据治理及标准需要完善,RPA才能有有效。其他数字化项目也一样,企业在没有做好基础信息数据治理、流程运营的标准化、以及组织人才的建设,而盲目的进行波动性的资金资源投入,实际上是一种浪费。

二、原色咨询数字化领导力观点提炼

CFO们参与和指导企业战略的制定。他们不仅需要了解数字技术和数字变革的方法,还必须考虑其对战略和商业模式,乃至整个行业的影响。

拓展数字化职责:对于CFO来说,不仅需要通过财务指标来了解企业现状,更需要理解客户渠道和市场网络的变化更替。随着其职能向企业变革延伸,同时也作为企业大部分数据的管理者,财务高管们应更主动的了解数字技术和转型方法,担起制定战略和数字化变革的重任,对于项目取舍,资金投入的权衡把关,努力改善流程和运营,让数字赋能为企业创造更多的价值。

组织与协调:基于CFO们对战略思路的深刻理解,以及将各种数据转化为可执行计划的分析能力,能够助力组织优化,把项目核心目标传达到各个职能部门,把企业新的战略转化为每个员工能够理解和接受的衡量标准与绩效指标。同时也为企业的文化重塑、人才发展和能力建设发挥重要作用。

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图3:数字化时代的关键领导能力的五个维度

评估和管理数字化项目的能力:参考以下数字化转型投入与回报的量化分析不难看出,CFO们需要渗透到企业的各个职能。通过参与制定数字化转型的长期方案,从战略、组织、流程、规范、系统多方面入手,确保长期的数据价值实现。而高效的数据处理体系和更精准的算法,则能够帮助企业建立和管理业务竞争优势,也可以加速战略的制定和执行。

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图4:数字化转型的投入拆解

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图4:数字化转型的回报拆解

CFO们根据企业的战略重点,基于数据基础进行价值挖掘,并将更多的资源分配给高价值的工作;争取其他职能高管的支持,将工作委派给合适的团队或者数字化技术完成。越来越多的CFO要求数字技术实施成果量化,这样才能够更好的帮助管理层决策,并更有效的规避资源浪费和无效落地。

本文发表于:

每日经济中文网http://cn.dailyeconomic.com/roll/2020/10/27/131093.html
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东方财富周刊http://www.hnshkx.cn/sygc/28012884.html
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