UANSER两周年:意大利行之三——走近大众的法拉利

作者信息何宜霏(YIFEI HE)原色咨询分析师聚焦流通行业战略咨询原色两周年团建——意大利奢侈品品牌参观之旅的第三站是法拉利(Ferrari)——举世闻名的赛车和运动跑车的生产厂家。原色咨询团队有幸受邀参观了法拉利位于意大利马拉内洛小镇的博物馆、超级工厂以及品牌零售店,深刻体会到了法拉利品牌文化的独特与魅力,也了解到除了赛车和运动跑车生产商之外,法拉利也是一个成功的零售企业。接下来,我们将以差异化的视角,带您走近法拉利的零售产业。01零售产业诞生法拉利零售产业的诞生源自品牌至始至终对品质的坚持和对梦想的追求受创始人恩佐.法拉利终生对赛车的热爱与激情的影响,一直以来,法拉利恪守着速度为先,操控至上的原则,坚持只生产顶级豪华跑车,严格控制产能,从未降低过对产品质量的追求,成功奠定其在奢侈品汽车行业不可动摇的地位。同时,法拉利车队作为F1史上最成功的车队,自1950年F1赛事开赛至今,一共囊括了224次大奖赛冠军、16个车队总冠军和15个车手年度总冠军。正是法拉利专注的历史文化、拼搏的赛场精神及辉煌的战绩成功为其打造了一个集体育、科技、文化为一体的国际顶级品牌形象。也因此,法拉利得以比其他任何大型企业拥有更好的利用、发展零售产业的机会——在销售产品的之余,更多的是在传递品牌文化与精神。02零售产业市场定位准确的市场定位最有价值之处不只在于财务的飞速增长上,而是从品牌建设的角度出发。法拉利在零售产业的目标市场主要分为以下3个领域:- 高端粉丝营销- 玩具市场- 奢侈品营销高端粉丝营销高端粉丝营销是指法拉利会针对其粉丝群体销售一系列的服饰、手表、香水、徽章等带有法拉利Logo的零售商品,售价较低。一般来说这些法拉利的车迷初期由于受到经济等各方面的限制,无法直接购买一辆奢侈的法拉利跑车,但他可以以较小的代价购买一件法拉利的衣服、手表、香水等产品来得到满足,并有效的拉近与品牌的距离。目前,高端粉丝营销是三者之中为公司带来最大回报的潜力市场。因为在这里,我们谈论的并不是十万、百万的粉丝,而是千万、乃至上亿的被法拉利车队吸引的忠诚粉丝群体。毋庸置疑,就数量上而言,他们是最强大的消费力。玩具市场除了带来零售收入之外,玩具市场最重要的价值体现在品牌建设的可持续性发展上。玩具市场主要指法拉利针对儿童消费群体销售的一系列跑车车模、童车、滑板车等。每年,法拉利跑车车模的销售量超过3000万辆。简单来说,每年3000万辆法拉利跑车车模的销售额意味着全世界有3000万个孩子收到了一辆法拉利车模作为礼物。而正是这些孩子,将在未来伴随法拉利一起成长,体会法拉利情感,学习法拉利文化,进而成为法拉利品牌可持续发展的巨大推动力。奢侈品营销奢侈品营销是指法拉利除了设计、销售自有产品之外,同时也会和众多知名奢侈品品牌合作,联手推出联名产品,这是法拉利作为世界顶级奢侈品品牌宣传文化、体现品牌质量的重要手段之一。通常,法拉利选择的合作伙伴往往也是法拉利F1车队的赞助商或供应商,如:Puma,Vertu等。这是因为法拉利相信,赞助商或供应商就是既能理解其在赛场上传递给粉丝的信息,又能将其转换为奢侈品语言的最好选择。03零售产业管理模式自有门店和特许经营门店的联合管理模式打造全球零售网络。法拉利零售专卖店的概念诞生于2002年,是法拉利为了开发和扩大其品牌在全球影响力的重要战略举措之一。截至于2017年年度,全世界范围内共建立了48家法拉利零售专卖店,其中18家门店由法拉利自己运营管理,另外30家门店则为特许经营门店。与特许经营门店的合作是法拉利在毫无国际零售市场管理经验的初期扩张全球市场的重要决策。而与之对应,为了维护其在全球的品牌形象,在特许经营门店的选择上,法拉利的要求也非常严格。法拉利要求所有特许经营门店只允许销售法拉利品牌产品,同时在门店的设计、装修、库存管理和零售价格管理上都必须符合公司规定。这一行为旨在为全世界法拉利消费者提供统一、奢华的品牌购物体验。同时,在门店选址的决定上,目前所有法拉利零售专卖店均为世界主要城市的高档门店。与大多数零售企业相反,法拉利并不追求门店数量,反而始终坚持公司不会在任何地方开设门店,而是选择与品牌本身的声望相符合的地点。这样的决策在保持法拉利品牌独特性、高端性的同时,又能让品牌在全球拥有更大的知名度。截至目前,全球区域内销售占比如下:可以看出,作为一家意大利顶级汽车制造商,法拉利零售销售主要集中在欧洲地区,其品牌文化在欧洲区域的传播和影响力已经相当成功。而在世界其他区域,法拉利则需加大品牌延伸的力度,将品牌的深层价值通过零售的方式,传递到世界各地。放眼法拉利的零售策略,我们可以总结为以下三点:1. 基于主体产业的成功的产业衍生2. 始终保持品牌的奢华性3. 着重品牌影响力的延伸除了零售产业外,法拉利同时也在大力进军文化、娱乐产业,如建立法拉利博物馆、打造法拉利主题乐园等。其实,在法拉利目前的扩张策略上,我们不难看出迪士尼的身影。二者同样是基于主体产业的巨大成功与品牌独特性,通过衍生行业来不断扩大自身的商业价值。也希望在不久的未来,法拉利能和迪士尼一样,成功打造出专属于自己的品牌产业链。你可能感兴趣的文章还有:UANSER两周年:意大利行之二 ——Gucci的营销之变UANSER两周年:意大利行之——穿越百年,走进杰尼亚传奇UANSER两周年:是时候考虑国际化了UANSER两周年:面对真实的自我

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UANSER两周年:意大利行之二 ——Gucci的营销之变

作者信息刘思耘(Luna Liu)原色咨询分析师聚焦流通行业战略咨询Gucci Garden古驰花园博物馆 UANSER两周年团建,我们出发前往意大利进行为期8天的商务旅行,行程第二站来到Gucci Garden博物馆。1921年,Guccio Gucci在佛罗伦萨创立了奢侈品品牌Gucci(古驰)。 因此博物馆也选址于此,这栋历史长达七百余年的古代宫殿Palazzo della Mercanzia宫殿,坐落于城市中心的领主广场东边。斑驳的外墙上悬挂着大型装置艺术作品 —— 霓虹之眼,旁边放下了巨幅粉红招牌,用哥特式罗马字体写着Gucci Garden。依托品牌博物馆,试水概念旗舰店Museum & Concept Store 欧式宫殿的雄伟之下,只有两个小小的橱窗,中间一扇窄门里面,仿佛隐藏着一个年代久远的神秘酒店。实际上,这栋建筑 2011 年就由 Gucci 开始了翻新工作,近年Gucci创意总监Alessandro Michele结合自己的设计风格将博物馆的内饰也一并重新装潢,一楼的精品店,二楼的博物馆,更多尝试将博物馆打造成一种结合现实与历史的全新零售体验。连同地下一层,总共4层的Gucci花园博物馆,楼上的两层则完全是文化传播为目的的博物馆展厅,只有门厅首层的空间是以销售为目的打造的。面积虽小,Gucci Garden却有独立的产品线,所有的产品品类都是全球限量销售,而且只有博物馆一个渠道单独售卖。可以说Allesandro Michele翻新博物馆的同时,也顺便打造了一个新锐概念的Gucci旗舰店。楼上的展厅陈列了Gucci 各个年代不同的经典系列产品一楼则是全新打造的Gucci 书店&精品店偶遇的Gucci  时尚编辑会议→大胆革新,品牌也需要跟随时代成长Back in the game 看到博物馆的琳琅满目,感受着这个品牌近百年的历史,却很难想象这样的一线奢侈品品牌,也曾濒临品牌形象大打折扣的危机:在2013-2014年间经历过连续六个季度的负增长,CEO和创意总监双双离职。2015年1月,Gucci的上任不到半年的CEO Marco Bizzarri 大胆任命了新的创意总监Alessandro Michele。2015年Gucci全球门店全线产品大幅打折,这在奢侈品行业几乎闻所未闻,一度有Gucci降格产品的传闻。然而就在同一年,风格迥异的Gucci时装系列Cruise 2016的将改头换面的Gucci带领回到时尚圈巅峰,无论是设计的热度还是收入,近三年的Gucci都取得了优异的成绩。在门店几乎不增长的情况下,17年收入增长41.87%,可谓是创造了销售奇迹。可以看到,过去的三年中,Gucci 的门店数量并没有明显增长,一反历史门店扩张的发展路线。Gucci 2013 T台Gucci 2016 T台Gucci 从2015年新任CEO上任后,明确修订品牌风格,目标客户精准到“千禧一代”的族群,同时着手布局设计的风格选用、营销的渠道占比转向等。为了迅速打造线上的产品渠道,电子商务的业务打造战略成为Gucci投资者关系汇报的首要议题。当然不仅仅是将广告和店铺从线下搬到了线上这么简单而已,营销渠道的转向创新之外,服务手段也在进一步跟上时代。截至2016年,Gucci终于从Burberry手上夺下了“最佳年度品牌数字化”的称号。Gucci在2016年度品牌数字化(IQ)指数中,已经全面推行了“线上预约,门店取货”的服务,在当时进入数字化指数排名的品牌中,仅有5%的品牌提供了这项服务。左边是Gucci 2018的明星MV合作新材料高定礼服右边是GUCCY 2018T台文艺复兴限量复古手工款礼服Gucci与艺术家合作的街头艺术,采取接近千禧一代的表达方式千禧一代,数字营销之于零售究竟有多重要?Digital Marketing 能取得这般戏剧性逆转的成功,除了风格上大刀阔斧的设计风格转变之外,笔者更关注的是Gucci在数字营销路线上的策略细化与巨大转变。在2016-2018年第三年间,Gucci品牌整体在数字媒体的金额投入在总的媒体投放金额中占比在2016-2018年分别为33%,44%,55%。用大占比的投资、本土化的渠道,迅速重塑千禧一代对Gucci的品牌认知。除了独立经营Instagram, Youtube频道,还与各大艺术家合作开展了线上的营销活动。针对高度活跃互联网的中国市场,Gucci通过和本地服务商的合作迅速完善线上布局,包括接入百度地图、部署线上的支付渠道,全面开通数字媒体的媒体渠道,最显著的“中国定制”应该是Gucci.cn的定制化中国网站,而非全球共享版的主页。Gucci线上销售量仅占7%,然而客户路线始于线上的销售量占比高达60%。Gucci的线上布局成效是显著的:>> 2017年Gucci网站2.24亿访问量>> 2016/2017 注册客户量增长37%>> 各大社交媒体关注粉丝量超过5000万>> Gucci自有手机app下载量超过830万次而这些数据的直接效果是Gucci的奇迹增长,2017年Gucci的线上销售额增长率为86% ,过去三年间,通过电商渠道的销售额从1.2亿欧元增长到2.7亿欧元; 对应的,流量增长翻了不止一倍,从1亿 到2.24亿的交互人次。 目标客户群体更迭的策略也实施的非常成功,2017年购买客户中千禧一代的销售额占比超过50%,数量占比接近60%…

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UANSER两周年:意大利行之——穿越百年,走进杰尼亚传奇

作者信息戴嘉迪(Jiadi Dai)原色咨询顾问聚焦流通行业战略咨询蔡龙飞( Harness Cai)原色咨询分析师聚焦流通行业战略咨询编者按本次是原色咨询两周年的团建活动,作为一家精品咨询公司,我们的第五次团建选择了意大利,为了更深入了解意大利百年奢侈品品牌的打造与建设,作为原色品牌建设的借鉴与学习。本次奢侈品品牌参观之旅第一站是杰尼亚(Zegna)——意大利最古老的家族企业之一。原色咨询团队有幸受邀参观杰尼亚在意大利特里维罗小镇的展览馆与创始工厂,接下来我们将带您走进杰尼亚的百年传奇。阿尔卑斯山麓毗邻比耶拉地区特里维罗镇坚持长期视野是杰尼亚家族的成功之道。                                      其实这并不容易,企业易受到内部和外部的压力和诱惑,转而追逐短期利益Uanser成立于1910年的杰尼亚 (Zegna)是世界闻名的男装品牌,一直是众多社会名流所青睐的对象,以其完美无瑕、剪裁适宜、优雅、古朴的个性化风格风靡全球。多年来,成功跨越了两次世界大战以及种种其他的考验,如今已发展成世界男装第一品牌,由第四代5位兄弟姐妹执掌。杰尼亚的百年传承不是偶然的,其中有诸多值得中国家族企业借鉴深思之处。01始于面料忠于品质1910年,18岁的埃尔梅内吉尔多·杰尼亚怀揣着制作“全世界精美无比的面料”的梦想,在意大利的特里韦罗创建了Zegna毛纺厂。从创办羊毛纺织厂开始,杰尼亚一直以来坚持致力于对卓越品质的不懈追求和对创新面料的不断探索,每一次革新,都牵动着当代男士的衣着风尚。长期视野,是意味着放弃短期利益与诱惑。二战期间,物资奇缺,许多服装企业把面料翻转过来重复使用,因为即使这样也是供不应求,而第二代继承人埃麦尼吉尔多•杰尼亚坚持家族的DNA,绝不偷工减料,杰尼亚从此声名鹊起,成为人们竞相追逐的名牌。对品质毫不妥协的追求从此成为家族企业传承的基因,也让杰尼亚真正脱颖而出。02改善环境服务社会长期视野,是积极践行社会责任,成为令人尊敬的企业。除了生产卓越品质的面料,埃尔梅内吉尔多·杰尼亚还有更远大的愿景,那就是改变周围人的环境和生活。截止1932,他已在特里韦罗建成了会议大厅、图书馆、体育馆、剧院、公共泳池、医疗中心、托儿所等基础设施。与此同时,他还一直致力于美化当地环境与自然景观,种植树木数千棵并修建了长达 14 公里的公路,将海拔1,500 米的度假胜地皮埃蒙特(Bielmonte)与特里韦罗(Trivero)连接起来。“Panoramica Zegna”杰尼亚全景公路03成衣时代扬帆起航1966年埃尔梅内吉尔多先生去世后,他的两个儿子Angelo Zegna和Aldo Zegna全权接管了家族企业。长期视野,是看到未来的远见与耐心。1968年,以生产优质面料闻名的杰尼亚在行业中风生水起,两位新掌舵人决定将已经获得巨大成就的纺织品生产事业拓展至成衣生产。兄弟二人秉承父辈对优质男装面料的不懈追求,极具前瞻性地预见了意大利社会即将发生的潮流变革,注入了创新风尚,以适应时代的发展。由此,不断壮大的杰尼亚于1968年首次推出Prêt-à-porter(成衣),生产销售外套、上衣和裤子。自此以精湛的面料开启了杰尼亚男士风尚新篇章,这就是里程碑式的1968年。Prêt-à-porter04运动面料改写风格长期视野,是具有敢为人先、华丽锐变的变革精神。以革新面料改写男装风格,杰尼亚关于面料探索的故事还在继续。1971年,为了让绅士穿着更加随心自如,杰尼亚研发了Zen面料,以纯正羊仔毛制成运动面料,打造出无衬里休闲西装外套,兼具正式与休闲,彻底改变了传统男士西装的刻板印象,这就是求新求变的1971年。 05突破传统勇于革新长期视野,是对产品的不懈追求和探索。到了炎炎夏日,羊毛制品难道真的只能束之高阁? 1985年,杰尼亚打破了这一迷思,研发出HIGH PERFORMANCE面料,这将掀开杰尼亚面料传奇王国的又一华彩篇章。这一革命性面料由高黏度澳大利亚超细美利奴羊毛制成,质地比传统羊毛面料更轻盈、有弹性,令成衣舒适柔韧的同时,更具备凉爽防皱且不易染色的特性,成功解决绅士们的夏日困惑。自HIGH PERFORMANCE面料诞生以来,杰尼亚赋予其随着时代不断进步的创新特色,与全新的时尚设计、风格和色彩相融合,让这一经典面料至今仍旧大放异彩。www.zegna.com  06不懈追求延续卓越2005年,杰尼亚结合中国极为精细而富光泽的中国丝绸与柔软的埃及棉花,打造出拥有肌肤般细致触感的珍贵面料——SILK SKIN。整染处理使SILK SKIN面料更富有弹性的手感和大气的外观,对最精良的正装和休闲装都是最完美的材质,用途丰富多样,品质始终如一。杰尼亚对品牌的建设,就像一位艺术家对待自己的作品一样,充满感情,倾尽一切。结合传统工艺和现代科技,杰尼亚通过一次次的面料革新,改变了当代绅士风尚,将男装艺术发挥到淋漓尽致。但杰尼亚并没有止步于现状,这个跨越百年的传奇故事还在不断续写...<<  滑动查看下一张图片  >>杰尼亚家族相信:“时间不是我们的敌人,时间是我们的朋友。”其实,对于绝大多数家族企业来说,时间最终摧毁了家族财富,“富不过三代”是很多家族的梦魇。但是,如果家族能够坚持长期视野,最终将构筑强大的品牌和竞争力,获得时间的奖赏。杰尼亚集团能够实现今日的伟大得益于使杰尼亚品牌在全球获得广泛成功的战略以及施行产品多元化的精明决定,现在产品涵盖服装到配饰等各方面。不过促使杰尼亚走向成功的因素远不止这些,还有:强大而统一的企业文化;矢志不渝地关注客户;以创造力和可信性为基础的品牌推广。杰尼亚集团将三个原则作为其价值观的基础:1:着眼长期目标:2:保证家族对企业的所有权3:在公司严厉的管理制度中牢记正确的道德承诺。所有这些都依赖杰尼亚家族成员长期的个人承诺才得到实现。目前杰尼亚第四代家族成员的一个目标就是要确保公司创始人确立的价值观和运作方式能传承下来,这些思想不仅对家族来说是宝贵传统,对每一位集团员工也同样宝贵。最后,用杰尼亚家族的箴言与中国家族企业共勉——伟大的家族造就伟大的企业,伟大的企业成就伟大的家族!点击边框调出视频工具条   以上视频与部分图片来源于网络

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跨境电商专题研究(四):出口物流——跨境小包如何打造“精品专线”?

作者信息叶露瑶(Leah Ye)    原色咨询顾问  聚焦流通行业跨境电商研究随着跨境电商的发展,尤其是B2C交易模式的迅速崛起,跨境小包裹的物流市场很大。其需求主要来源于在速卖通、Wish、eBay等平台上,经营着3C类或服饰类产品的卖家,或者是一些自建了销售网站的卖家(俗称“自建站卖家”)。细想当年,平台上成交的订单,所能选择的物流方式相对比较少,主流的选择是国家的邮政类产品。我们都知道邮政类产品相较于其他物流渠道,在全球的网络覆盖率方面,可以说是最广的。这主要得益于万国邮联政策的优势,同时拥有政府补贴支持,所以价格也是最优惠的,至今仍是很多平台卖家的优选之一。除了中国邮政以外,国外的邮政也有许多优秀的线路,比如比利时邮政、瑞典邮政和新加坡邮政等,它们也看到了跨境电商发展所带来的契机,所以纷纷进入了中国市场。这也为之后许多跨境专线的产生,提供了良好的发展机会。近几年来,电商平台在物流方面的动作也是非常频繁。比如eBay和中国邮政战略合作了《e邮宝》;阿里巴巴布局了菜鸟物流网络,投资了新加坡邮政,联合了澳洲邮政,和中国邮政达成了战略合作,并借着“一带一路”与马来西亚邮政打得火热; Wish与中国邮政合作,针对重量在2kg以下的小件物品,推出《Wish邮-中邮小包》。对于处在夹缝中的物流代理商而言,竞争不仅仅来自于同行之间,而生态链上游的电商平台参与到竞争中,更是一个不小的冲击。它们物流的“去中间化策略”造成了货量分流和利润空间压缩。然而跨境小包裹大体量仍然存在,跨境市场依然很大。但过度依靠邮政代理模式,凭借折扣赚取中间差的简单获利方式,却早已不再适用了。从另一方面来讲,邮政体系产品价格虽然实惠,但在服务和时效方面一直饱受“诟病”。尤其是出现旺季拥堵的情况,严重影响到消费者体验。随着消费升级,出口跨境电商零售业对于物流有更高的要求。这也在一定程度上,驱使着小包裹跨境物流商调整战略方向,建立自有专线品牌。下文中,以美国市场为例,我们重点聊一聊出口跨境小包打造“精品专线”的几个重要环节。环节1:一程运力(即跨境干线运输)FBA空派专线和跨境小包专线的兴起,为国际航空市场注入了新的生机。考虑到价格优惠和沟通配合度高,货代一般偏向于亚洲的航空公司,除了中国四大航以外,还有华航、国泰、大韩和韩亚等运力可供选择。在运力的选择和谈判方面,主要有几个考虑要素:1) 泡重比的优惠策略:电商区别于传统贸易,很多成交订单是3C类和服饰类产品。因为是零售订单,所以加了外包装,普遍都会比较泡(即体积重大于实际重)。一方面,小包专线物流商对于交航货物的泡重比需要控制。另一方面,物流商也希望向航司申请到更好的泡重比优惠政策。所以,它成为了不太注目,却至关重要的第一考虑要素。2) 淡旺季的优惠策略:2017年航空运力已经非常吃紧(都是被火热的FBA空派市场给炒起来的),预测2018年运力市场需求依然紧俏。所以一旦到了旺季,容易出现仓位紧张,造成货物拥堵的情况。因此一些体量较大的小包专线公司会选择和航空公司签订长期合同(即包板),以获得旺季时的运力保障。而货量尚不稳定的小包专线公司,就需要提前做好运力部署。必要的时候,在成本和时效之间做好取舍。3) 目的港的操作能力:往往这是比较容易被忽略,但却是直接关系到整体时效和丢包率的重要环节。一般情况下,航司通过海外地面代理来操作目的港的货物交接,可控性不如直营站点。所以极可能出现提货时间较久和邮袋丢失等情况。一方面,小包专线物流商可以自身通过外包装差异化、包板运输和增加运营节点管控等举措来预防和改善,另一方面,在航司的选择和谈判方面,也要关注这个环节的操作质量,制定KPI进行有效管控。4) 带电产品的操作规范:3C类产品占跨境出口小包“半壁江山”,因此对于是否可以操作?如何操作?不仅仅是在考虑成本方面,也要考虑安全隐患的问题,尤其是含锂电池的产品属于IATA危险品范畴。具体的包装规范,在近几年里也在不断得到完善和规范。常见的带电产品有手机、平板、VR眼镜、充电宝、电子手表和带电池玩具等,由于每个航空公司的要求不一样,代理执行力度也不一样,所以对配电、含电和纯电池产品,各有着有不同要求。在跨境小包专线的设计上,需要和航空公司,以及目的港关务确认好操作规则,严格执行带电产品的运输标准。 环节2:目的国清关(进口通关)常见的入关方式都差不多,按照货物性质来分类,主要有邮关、商业快件和普货三类。但跨境之所以复杂,是因为通关是一大难题,不同国家有不同的清关标准。以美国为例,邮关形式自不必说,是USPS按照万国邮联协议低成本独揽清关,落地后在USPS的几个专门处理国际件的分拨中心入关并进行分拣。这些分拨中心叫ISC(International Service Center),分布在美国的主要口岸城市,如New York、Miami、Chicago, Los Angeles和San Francisco等。商业快件清关的主要口岸城市是在New York、Miami和Los Angeles等。商业快件清关时效很快,可以保障24小时内,但相对的清关成本也比较高。并且除了快递企业,拥有快件清关资质的清关行屈指可数。此外,以前我们提到普货清关,主要指的是大宗贸易货物,在美国任意口岸城市可入关,都可以由清关行向对应的海关发起报关。所以清关行的选择很多,清关成本相对也较低,但清关时效没有规定,通常是需要2-3天的时间。无论是何种入关方式,对于清关要求,主要是根据包裹所含货品价值来分类,严格程度也不一。主要是三档: De Minimis免税档、Informal非正式报关和Formal正式报关。对应的清关要求如下: 资料来源:DHL Import Guide-USA另一方面,由于跨境小包裹的货品单价都比较低,因此利用好各国的最低免征额就很重要。除了美国以外,各国都有免征关税的最低限制,例如加拿大20加币、欧洲国家22欧元和印度10,000卢比等。然而近几年商业快件的市场逐渐浓缩,反之跨境电商的发展,跨境小包的清关需求却增大了,所以那些拥有快件清关资质的报关行也纷纷转型。加上美国海关出台SECTION 321政策,将免税规则从200美金提升到800美金,为跨境小包业务创造了很大的市场空间。也就是说,即便没有快件清关资质,普通的报关行+海关监管仓,也可以对小包裹进行清关,至少资质这关是没有问题的。当然,除了资质方面,在选择及判断一个清关行的清关能力方面,我们还要考虑到很多其他的因素。比如监管仓的操作能力、系统对接能力和清关口岸覆盖率等,一些清关行也可能是在某个口岸比较强势。 环节3:二程配送(送货到门)二程配送服务质量和覆盖率方面,整体没有明显的差异。同重量段,同类型的物流产品,各个服务商也都具备。在服务商的选择方面,更多需要考虑的是服务商给的价格折扣,以及整体的运营配合度。价格方面比较透明,分区报价以及相关的附加费都有说明。在物流产品的选择,也根据本身跨境物流专线的属性来选择。一般来讲,跨境小包对价格的敏感度较高,重量基本都在5KG(即10磅)以内,在这个重量范围内,在美国可以选择的末端配送产品有《USPS First Class Mail》、《USPS Priority Mail》、《FedEx SmartPost》、 《UPS SurePost》、《DHL eCommerce Smart-mail》等。这对专线物流商的要求来说,是需要对各个配送服务商的具体物流产品做一个统一深入的了解。比如USPS的Notice123里面,有针对不同类型客户的报价。比如Retail、Commercial Base和Commercial Plus等。也有一个专项项目叫Parcel Select,它的价格更优惠。当然不同的类型,有不同的价格,但是单证和操作的要求都不一样,附加费收费标准也可能不同。最后要说的是多口岸入网,降低配送成本和提升整体配送时效,也甚为关键。 当然,除了上述三个环节,国内段的揽收和分拣能力、市场推广及营销能力,以及全流程运营监控及优化能力等也都十分重要。纵观整个跨境物流市场,我们可以看到,不存在在价值链上单一环节均有强势的企业。同时由于跨境的地域局限,也并不存在一家独揽所有关键技能的企业。作为中国物流企业,无论是国内快递公司,还是货代公司,甚至是航空公司,主要的优势都在国内揽收或跨境运力上,而在关务和二程配送方面,受限于地域和商业文化差异,很难另辟蹊径破局。因此,我们建议国内的物流商,如需要战略布局跨境小包物流,可以考虑结合自身的优势,与海外当地的物流服务商(比如报关行、快递服务商、或者是在海外有基础的物流商)展开深度的合作,共同开发专线产品,全力打造精品专线。当然在这方面,国内已经有部分龙头物流企业率先走出了第一步。最后,跨境电商行业仍处于快速发展阶段,而市场上的跨境物流服务体系尚没有建立巨头垄断的局面,仍留给身处各个环节已经进入或正考虑进入的跨境物流企业,留有很大的掘金空间。物流企业若能精确把握局趋势,整合生态链上的优势资源,势必可以成为跨境物流市场上的领先者。十年前,已做烂,叫专线!十年后,还存在,叫专线!你可能感兴趣的文章还有:跨境电商专题研究(一):中国出口跨境电商机遇与挑战并存跨境电商专题研究(二):浅析国内物流企业走进“跨境圈”,该怎么玩?跨境电商专题研究(三):从“小”到“大”,海外仓路在何方?UANSER两周年:是时候考虑国际化了

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跨境电商专题研究(三):从“小”到“大”,海外仓路在何方?

作者信息叶露瑶(Leah Ye)    原色咨询顾问  聚焦流通行业跨境电商研究“海外仓”并不是一个新鲜的名词。近几年来,国家出台了一系列的政策,来支持企业建设一批为中国出口服务的“海外仓”。海外仓的存在,是解决了直邮体系的诸多痛点,包括物流时效过久,客户体验差;涉及环节较多,丢失率较高;退货手续繁杂,售后难处理等。因为无论是跨境电商平台,还是自营网站,相对于跨境直邮模式,海外仓有它无可替代的战略意义。 近两年来,我们可以看到,除了率先布局FBA的Amazon,其他电商平台诸如eBay、Wish和Alibaba等,在海外仓方面也开始加码布局,寻找到了大型的海外仓企业,成为他们的战略合作伙伴。国内拼杀出线的电商平台近期也纷纷爆料已为中国品牌出海提前在全球布局海外支点。根据“跨境眼”平台公开的海外仓数据:2018年初海外仓的数据是33个国家158个海外仓企业353个仓库,比2017年初30个国家53个海外仓企业210个仓库,同比翻了近一倍。从增量看,主要是在美国市场(占36%)。从海外仓的平均单仓面积看,从2016年的2343平米,大幅增加到2017年的5549平米,到2018年已增至7831平米。市场上几个海外仓服务商巨头——递四方、万邑通、斑马物联网和出口易等,都经历了仓库布点增多、存储空间扩大和系统及设施升级等变化。驱使着这些大巨头战略投入的原因是整体市场需求的扩大。扩大的同时伴随着整个跨境电商行业的裂变,在短短四年时间里,海外仓的格局也在不断发生变化。以下列举几个较为凸显的发展历程:1. 从“仿牌”到“无牌”到“品牌”跨境电商卖家已面临过多次的洗牌。经历过大量仿牌商品横行于世,但最终集体被封杀。经历过大无牌商品泛滥成灾,但最终同质化严重。经历过大量品牌商品苦心经营,但最终极少有成型。而今,国内外电商平台,包括速卖通、Amazon、eBay和Wish等,都在大力倡导企业打造自有品牌。可见品牌企业的春天要到来了。作为跨境电商物流中的重要一环,早期海外仓公司的法律法规意识没有那么强烈,没有警惕侵权货物所带来的风险。所以,当合规化到来的时候,出现了很多困境。有因此招来法律官司的,也有因此产生巨额罚款的,更有甚者受到了封仓的惩罚。现如今很多海外仓企业,对到仓的货物均进行了严格的把关,侵权货物一经发现,立即封停账号,交付当地司法机关。可见海外仓企业也是在鼓励品牌企业。2. 从“小件”到“大件”到 “超大件”经过几年的探索,跨境电商销往海外的品类变得更加多样化,并且也突破了重量和尺寸的限制。我们都知道行业的早期,出口电商使用的方式是直邮,所以商品类别都是1KG以内小件。也因此,深入海外市场后,商品依然是小件。后来大家发现海外仓并没有直邮那样的重量和尺寸限制,于是30KG以内的大件进入市场。而今,各行各业的品牌商都进入了市场。所以30KG以上的超大件,也成为了海外仓的服务对象。货物的品类从主流的3C类、服饰类、饰品类、假发类和家居类,逐渐拓展到家具类、电器类、汽配类,宠物用品类,甚至是户外用品类等。这也对海外仓的存储空间的利用、操作的规范化,以及末端渠道配备等,都提出了更高的要求。3. 从“海纳百川”到“精耕细作”海外仓虽是仓储、操作和配送的站点,但在某种程度上也可发挥优势,作为海外资源的整合方。因此它的服务范围可以延伸至整个跨境链路。具体包括:头程运力、库存仓储、末端配送、退货处理和库内附加操作等服务。可谓是海纳百川!近四年来,针对某个热点的需求,提供个性化服务的专业仓库也越来越多。例如,受益于FBA的大体量,就冒出了很多以“FBA贴换标后再配仓”作为主营业务的仓库,也出现了一些精做“退换货维修”的逆向物流仓库。更进一步,还出现了为客户做海外分销、客服中心和样品展厅的海外仓企业,真可谓是精耕细作!4. 从“直营”到“加盟”海外仓投入需要考虑场地、设备、人员、系统和末端配送渠道等。区别于直邮模式,海外仓每一个环节都是一个相对重资产的投入。加上因为地域文化的差异,海外仓往往需要组建本土运营团队。考虑到当地的法律、法规和税务等,一定会涉及到跨国管理的问题。国内的企业一般会选择外派,或者是寻找当地的华人作为站点的管理者,这样一来,人员的选择和管理就成为难题了。反观,国外也存在大量的传统仓储公司,虽然占据了重要的区位,但却不知道如何经营符合电商的物流体系。所以很多海外仓企业也逐渐改变了扩张思路——招揽当地的传统仓储公司成为加盟商。这不仅减轻了投入压力,而且可以获得成熟的本土运营团队。配以自身的系统和操作流程,迅速可以打造出相同服务标准的新站点,来符合不断井喷式发展的电商需求。 海外仓的竞争必然会越来越激烈!除了老牌的海外仓企业,生态链上的各个角色,也不约而同的加入到海外仓的淘金潮之中。这里既有来自上游“商流”中的生产制造商,跨境电商平台,甚至是电商卖家本身,也有来自于“物流”中的海外货代公司,海外物流公司,甚至是国内的物流公司。这可能是潜在的竞争威胁,也可能是共赢的合作机会。然而在仍快速增长,但也正在面临洗牌的市场形势下,作为“海外仓”,如何立足?如何维持利润?如何良性发展?我们建议把握几个要素:关键要素一:架构上,团队需配合海外仓是电商在海外的立足点。入库前离关务最近,出库后离消费者最近。无论是入口还是出口,都处在供应链两端的优势位置。贴近目的国的政策,为电商提供支持。贴近消费者的习惯,为电商提供支持。充分发挥这个优势,真正成为电商超越物流层面的支点。因此,在团队人才配备方面,仓库管理型、快递配送型、卡车调度型、关务型、法务型和市场型等各类人才成为了标配,各领域的人才如何配合,能成型一个统一的服务标准,为电商提供全方位的支点效果?人才梯队的打造,各中的团队配合,不言而喻。关键要素二: 战略上,不盲目扩张尽管全球“遍地是黄金”,但海外仓增设点,从规划到实施,仍然需要谨慎。需要对当地市场需求有足够的了解,而不是盲目跟风。有时候也不能完全听跨境电商的意见,因为所谓跨境的电商,实际上就是跨着境做海外的当地电商,所以对海外的市场环境,未必全盘了解,容易造成误判。所以立足于海外的海外仓,在自身的专业性上,不建议一开始就毫无节制得揽货。而是需要针对垂直领域和细分行业进行深入的分析。无论是从品类的市场机会,还是库存的存储办法,亦或是包裹的操作方式,甚至是配送渠道的配备。这些都需要谋定而后动。关键要素三:合规上,绝不走偏门这几年来,虽然杜绝了侵权和仿牌,但是海外仓在关务和税务上,依然有很多的“雷区”,需要去避免。所谓立足于海外,合法、合规、合理,三要素缺一不可。合法就是要符合当地的法律,比如侵权、仿牌和没有VAT,就是不合法;合规就是要符合当地的规矩,如无FDA、无MADE IN CHINA标签和无CE认证,就是不合规;合理就是要符合当地的情理,如瞒报、低报和夹带,就是不合理。海外仓作为电商海外的立足点,同样也是电商海外的代理人,各中风险层出不穷。身处海外第一线,完全有义务保护电商,保护当地消费者,以及保护自身。所以不走偏门,是一个海外仓企业成熟的表现。 综上所述,海外仓既是众星捧月的希望,也是问题横生的奇葩。虽然它有“糜烂”的过去,但却有着“健壮”的现在。我们不可否认,如果一个中国品牌企业,有了海外仓的支点,它的商品在海外,拥有符合当地消费者的物流体系;它的服务在海外,拥有匹配当地消费者的售后服务;它的品牌在海外,拥有影响当地消费的品牌价值。那么,我们的这个品牌,会有多么值得期许的“璀璨”的未来!海外仓,就是中国品牌植入海外的加速引擎!海外仓,就是中国制造走向世界的跨海大桥!你可能感兴趣的文章还有:跨境电商专题研究(一):中国出口跨境电商机遇与挑战并存跨境电商专题研究(二):浅析国内物流企业走进“跨境圈”,该怎么玩?UANSER两周年:是时候考虑国际化了UANSER全方位咨询服务全面来袭

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跨境电商专题研究(二):浅析国内物流企业走进“跨境圈”,该怎么玩?

作者信息叶露瑶(Leah Ye)    原色咨询顾问  聚焦流通行业跨境电商研究近年来,基于国家政策的诸多导向,以及大量资本涌入市场,国内的竞争变得白热化。也由于自身的多方面因素,促使许多国内物流企业,将未来的战略眼光投向了国际市场。然而“内销转出口”,是否代表一切都“路坦通顺”呢?我想可能并不那么“唾手可得”。那么,让我们静下心来,一起看下“跨境圈”的过去、现在和未来……追忆过去十年,进口跨境电商兴起最早。国内快递公司,作为进口跨境电商物流的“最后一公里”承运商,严格来讲,也算是踏进了“跨境圈”。比如“顺丰”成立“丰趣海淘”;“百世”收购“360hitao”,他们都很早就做了国际化布局。在进口物流的模式方面,也基本已定型:直邮模式、保税仓模式和邮关模式。当然在政策方面,国家也在逐步加紧监管的力度,这正代表了一个产业步入了稳定期。反观,出口跨境电商的物流板块,又是怎样一番光景?众所周知,市场远没有饱和。虽然已有大量玩家,但尚未聚成垄断局。虽然不断有新玩家加入,但整体蛋糕仍然很大。十年来,即有如“递四方”和“斑马物联网”这样早期以进口业务起家,后期才开展出口业务,借着行业势头发展迅猛,和起家业务齐平,并大有赶超之势的企业;也有如“出口易”和“飞鸟国际”那样只经营出口业务的企业;更有借助平台之力,异军突起的“万邑通”。在具体业务方面,除了建立海外仓外,跨境小包专线和FBA头程运输业务,也出现了井喷式发展。 那么基于这样的市场契机下,国内的物流公司应该如何应对?应该采取怎样一系列的国际化战略部署呢?以下介绍几个比较典型的玩法,仅供大家参考:1.入股并购 渗入运力无论是在“传统贸易时代”,还是在“跨境电商时代”,掌握连接国与国之间空海运干线通路的货代公司,同时也是打通海外关务的先锋军,一直都扮演着重要的角色。风投们在刚进入“跨境圈”的时候,不知该投谁?最先想到的就是投资一些比较成熟的货代公司。一些国内物流公司的战略规划部门也是朝着这个方向发力。通过收购一家自成体系的国际货代公司,在最短的时间内获得“仓”、“干”、“关”的网络基础。配上现成的本土运营团队,得以快速适应、布局海外、发展建设。“圆通速递”收购“先达国际”,就是一个典型的案例。“德邦物流”入股“东航物流”,也是同样的路线。业内各方面报道,都非常看好“圆通速递”的这步棋。“德邦物流”发展跨境,自身的参与度很高,动作也更快。所以,最终效果如何?值得期待。但是,国内快递长期竞争激烈,造成增长乏力。传统货代业务需求下降,造成运力过剩。收购后是否可以做好业务整合?被动局面是否可以扭转乾坤?可能这是首先需要解决的问题。2.合作联姻 各取所需通过与现有的跨境物流公司,或海外的当地物流公司进行战略合作。利用双方已经成熟的运营体系和地域优势,强强联合,共同开发联合产品线。以“顺丰”为例,联姻“UPS”资源整合,共同开发国际物流产品——”SF-UPS 直运+”。这款联合品牌的产品,优势也是很凸显。诸如“7日达”、“一单到底”、“实时追踪”和“免材积(促销包装)”等。在运作上,也集合了两家的优势资源。“顺丰”上门揽件+国内操作能力,“UPS”航空资源+清关资源+末端配送能力。如果这个产品,在资源组合方面做足功夫,给出一个跨境电商可接受的价格范围。那么对市场上的专线物流公司,将会造成很大的竞争压力,并且很难被超越。实际上,市场影响已经在发生。这也引发了思考,我们是否可以借鉴“顺丰”的套路,直接找另一家海外物流巨头进行合作?国内物流公司想要往外走,而国外的物流公司,也同样希望涉足跨境电商行列。更何况这么大的行业,应该远不止容纳一对组合。那么下一对“新人”又会是谁?拭目以待! 3.招兵买马 自建团队也不乏一些国内物流公司,通过从“跨境圈”内挖走一批优秀人才,组建自身的跨境团队,将“仓、干、关、配”等各领域逐个击破。如 “百世”、“菜鸟”,包括前文提到的“圆通”也是。2017年,出口跨境电商的势头一如既往得好。带来了诸多机遇的同时,一些问题也慢慢浮现。电商平台大力开展招商攻势,出口跨境热度早已从华南的小卖家圈,蔓延至全国各地。一时间,生产商、制造商和品牌商也都开始尝试加入跨境电商行列。从商品方面来看,不再仅停留在3C小件类产品,而是向多样化的中大件发展。而后者,其实不适合跨境直邮,因为成本过高。倒是更适合批量海外囤货后当地配送,于是海外仓市场需求开始升级了,对仓位的要求更强了;对成本的压缩更猛了;对配送的需求更大了。去年开始,一些老牌的大型海外仓企业,相继出现爆仓现象,严重影响正常运作,这倒给一些新晋的小型海外仓企业创造了机会。与此同时,大量的亚马逊退货处理需求,也滋生出一大批FBA换标仓。很多海外华人小型货代公司,也开始转型做了“海外仓”生意。因此这几年,海外仓企业从原来的几家,突增到了两百多家。然而,部分企业很容易上手的生意,对于新晋企业是否也那么容易?如何维持利润,良性发展,似乎是急需解决的课题。在干线方面,也是喜忧参半:传统贸易订单碎片化,导致海运整柜运输需求量日渐下滑。而近两年FBA专线,却炒热了航空运力,硬生生把淡季也变成了旺季,价格居高不下。这都间接为成本相对较低的海运拼箱业务带来了更多的机遇。如何调整战略重心更有利?我认为还是要跟上电商需求的脚步是关键。在关务方面,欧洲虽严格执行VAT监管,而美国也拉起“贸易战”。但对于跨境电商的市场,只要合规合法,仍然是大有作为。毕竟市场需求摆在那里。如何可以做到“小心驶得万年船”?于是乎,不少业内企业采取了一系列措施:严格打仿牌侵权、加强开户审核、督办外籍进口商。在配送方面,欧美国家本身比较成熟。所以想把国内快递的模式,复制到国外去竞争,几乎是不可能的。但好处是提供了现成的快递网络配置,我们可以“拿来主义”了。然而如何能获得最佳的成本?战略互换资源是不错的出路。因此,“自行招兵买马”的方式,虽然从长久看,是最稳妥的,但该考虑的问题,一样也不能少。 以上是“跨境圈”过去的历史,有诸多教科书般的案例,也有诸多无奈的叹息。然而“跨境圈”仍在继续……观察现在的情况,则出现了更多感悟和启发。进入“跨境圈”很容易,如何融入“跨境圈”?以下介绍一则案例。所谓“跨境“,归根结底是到人家的地盘上淘金。“强龙不压地头蛇”的情况屡见不鲜,“入乡随俗”的妥协家常便饭。不管如何说,很好的融入,才是王道。 业内都知道,欧洲的“DHL”早期打入美国市场时,意图直面挑战本土巨头“FedEx”和“UPS”,曾一度以失败告终。最后“DHL”采取了这样一个精妙的做法——收购了当地一家叫“SmartMail”的公司。这家公司是地地道道的美国本土企业。它利用“USPS”的末端配送网络,针对本土电商提供配套的物流服务。DHL收购该企业后,立即推出了名为“DHL eCommerce”的小包业务(即1磅以内的小包裹本土配送业务)。现如今,和同段位的“FedEx SmartPost”和“UPS SurePost”展开了激烈的竞争。由于自身积累的经验,加上融合了当地的资源。很快就产生了三分天下的局面,顺利立足美国快递小包市场。总结“DHL”用了三招:收购本土公司、和地方政权战略合作、避免正面冲突制造差异化产品。我想这样一个有意义的教学案例,也给想进入海外市场的国内物流企业提供了一个好思路。纵观这十年,“跨境圈”在各个领域里,涌现出了大量优秀企业,远不止以下列举的几个。而它们到底带给了我们怎样的未来? 记得曾经听过一位“跨境圈”专家的演讲,开篇就是:“我认为跨境圈有四流,四流合一是未来产业链的终极形态!举个例子吧!跨境电商就好比是一个要达彼岸的人,他为了到达彼岸,第一秒想的一定是需要辆车(商流就是这辆车)。有了车以后,他立刻想要找到路(物流就是这条通路)。有车、有路时,他发现路途遥远,油不够。所以开始注意哪些地方有油站了(金融流就是这个加油站)。有车、有路、有油站,他就继续思索。如果在行驶过程中,还能有一些如卫星导航、发动机启停、自动大光灯之类的功能体验,那就太愉悦了(系统流就是这样的黑科技)。因此,四流合一不仅仅是未来产业链的终极形态,更是我们整个圈内人要坚定不移走到底的方向。”因此,我也认为:“跨境电商生态圈内,物流作为通路,链接着上下游资源。从物流视角看,如何平衡好“商流”和“金融流”资源?如何结合好系统流?这又是要站在更高的战略维度上来考虑。”从物流链路本身看,从国内揽收、出口报关、跨境干线、进口清关、本土配送到逆向物流,涉及到的环节越多,不可控的因素越多。如果没有核心竞争力,简单粗暴式整合资源的短板就越凸显,市场上产品同质化趋势也会更明显。经常听到物流的同行自嘲,现在的电商卖家对物流价格“门儿清”,比做物流本行的都要精通。事实上,市场上也不乏有几个大卖家一起搭伙组建物流公司,做得风生水起的案例。所以作为物流公司自身,无论是专注于专线,还是海外仓,都需要找到关键的核心竞争力。优化自身成本;有技术含量的搭配;高效能的运作……这些全做到,只有80分。叠加供应链分销;打造金融配套服务;全链路的在线系统化。这些也能全做到的话,那就是100分了!不难发现,圈内的不少企业,都意识到了这些问题,都在不同层面上思考着这些问题。 从商流方面看,一个平台如何平衡好国内商家和国外消费者之间的关系?毕竟出口跨境电商的消费群体在国外。品牌、产品和服务如何适应当地?也是非常重要的课题。一个平台又是如何平衡国内供货方和海外零售方之间的关系?毕竟中国跨境电商蓬勃发展的同时,打击了国外的商家。“全球供全球销”的理念如何落地?更是重要的课题!而目前我国出口电商平台,尚还没有牵动国际市场的力量。卖家在国外的平台上,更多是通过试单,打造爆款来促进销售额。对当地消费习惯的摸索,以及对市场需求数据的统计,目前都还很匮乏。那么,作为海外支点的物流企业,掌握着诸多关键信息,是否可以对电商平台起到重要作用?亦或是自行建设出独特的电商平台?这都是未来可以预见的。从金融流方面看,市场上逐渐出现成熟的支付公司,解决了跨境收款的难题。另一方面,跨境电商的回款速度,由于受商业模式的限制,远跟不上曾经做传统贸易时,简单粗暴的定金和交单付款的速度。所以市场上也有一些金融企业,尝试为跨境电商做“库存抵押贷款”和“应收款保理”之类的业务,以帮助跨境电商解决资金紧缺的难题。虽然这方面目前还未形成规模,但由于物流和商流的发达,以及这二流逐渐合一的趋势下,金融流必将很容易切入“跨境圈”。从系统流方面看,无论是传统的物流,还是传统的贸易,亦或是传统的金融。如果无法实现数据流的系统化,以及实体业务的在线化,那么就不会出现电商物流、电商平台和电商金融。如果也无法将全环节的数据流打通,那么就不存在“跨境”。因此,“系统流”对于急于要进入“跨境圈”的企业是最容易忽视的,但却是至关重要的一块,更可能是最后致胜的那一环。综上所述,这是我所见到的过去、现在和未来。那么针对国内物流企业走进“跨境圈”,该怎么玩?我想表达的是:跨境圈,要进入,很容易!三途径,选其一,就可以!跨境后,想融入,不容易!四领域,结合全,就可以!“一”就是全,“全”就是一!你可能感兴趣的文章还有:跨境电商专题研究(一):中国出口跨境电商机遇与挑战并存UANSER两周年:是时候考虑国际化了UANSER全方位咨询服务全面来袭原色咨询:专注服务快速成长的中型物流企业

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跨境电商专题研究(一):中国出口跨境电商机遇与挑战并存

作者信息叶露瑶(Leah Ye)    原色咨询顾问  聚焦流通行业跨境电商研究随着跨境电商业的迅速发展,连带着配套的物流及和支付领域都迸发了新的增长。然而这股井喷式的淘金热潮可以维持多久? 是否所有“出海”的企业,都可以实现可持续的增长和盈利?跨境电商作为传统外贸与电子商务的结合体,改变了生态链上各环节玩家的角色全球互联网化大幅降低了买卖双方信息反馈和沟通的成本,降低了贸易门槛,也缩短了贸易中间渠道,让“买全球、卖全球”成为了一种可能。同时,这也对传统外贸造成了很大的冲击。从传统外贸到现在的跨境电商,我们细数下经历了以下几个阶段的发展:阶段1传统外贸方式从制造商批量生产,通过出口贸易商和进口贸易商进行大宗订单交易后,将商品以大规模集装箱形式出口到海外。而后进口批发商向下流通至分销商或零售商,最终商品才流入终端消费者手中。这样的贸易模式,凭借着信息不对称和链路环节复杂的特点,使得链路上的每个环节能各司其职。但是也因为环节太多,致使国外消费者无法获得最实惠的价格,同时整个链路上的每个环节都没有太大的利润空间。阶段2由于全球贸易形势低迷,很多制造商生产商以及贸易商都遭遇了无订单的尴尬局面。而另一方面,随着电子商务的兴起,各国网上购物越来越普及,并且信息也越来越透明。于是出现了一批贸易商瞅准了跨境电商的契机,独揽了出口贸易商、海外进口批发商和海外零售商等环节的工作。一边从生产商手中购入商品后,一边直接销售给海外的终端消费者。由于越过了多个中间渠道,电商企业的毛利率大幅提高。资料来源:Pitney Bowes根据Pitney Bowes 《The 2017 Global Ecommerce Report》中调研结果,各国零售商表示跨境订单客单价比本土客户订单平均高出17%。阶段3在上个阶段,处于供应链上游的制造商尚没有享受到跨境电商“高毛利”所带来的收入增长,却仍然受制于整体贸易市场趋势订单碎片化所带来的困扰,并且“小批量订购”模式并没有得到逆转,反而成为了一种常态。我们所了解的,跨境电商基于电子商务的崛起,降低了贸易的门槛,市场进入的成本并不太高。再加上的政府的大力号召,于是在2016年和2017年间,我们看到很多的制造型企业开始喊着“品牌商出海”的口号,加入跨境电商热潮。相比于线下零售较复杂的本土运营,线上零售为品牌商入驻海外提供了一条捷径。阶段42017年是国际供应链上“各路豪杰”尽显身手的时期,连带着配套的物流及支付领域都迸发新的增长。同时,也是在这个时期,有包括我国在内的小部分国家,针对电商行业仍然持鼓励的态度但也逐步开启了政策介入规范化的程序。而在另一方面,尽管我们说“贸易无国界”,跨境电商的出现更是缩短了贸易中间环节,降低了贸易门槛,但本土化运营仍然是一大隐形的“贸易壁垒”。相对于海外的跨境电商,本土批发商和零售商身处消费者市场,在市场洞察和售后维护上占据极大的地域优势和文化优势。于是早期涌入海外的跨境电商也好,后期涌入海外的品牌商出海也好。虽然其中不乏站住脚跟的大咖,但是绝大多数面临着同质化竞争、水土不服和利润空间小的困境。因此也出现了擅长供货的品牌商和擅长销货的跨境电商,在海外进行供销合作的案例。如果说电子商务是一场线上和线下销售渠道的角逐,带着外贸色彩的跨境电商,则是国际供应链上各个环节之间的博弈。是一家独大,还是共生形态,我认为是后者。本土电商零售市场增长趋于稳定,各类型跨境电商成为新的增长点2017年到2022年,全球跨境电商市场(含B2B和B2C)年增速预计达17%,超过整体电商市场发展速度(12%),这也意味着各国本土电商零售市场的增速较慢。而就全球电商市场来说,中国既是消费大国,也是生产大国,已然成本跨境电商零售全球化的焦点。作为全球最大的电商零售市场,中国整体电商市场年增速19%,2017年市场总额达3.82万亿美元,占全球份额的39.2%。除了中国、美国和欧洲几大热门市场,随着互联网普及以及消费水平的提升,其他国家的跨境电商机会也逐渐增加。尤其是东南亚地区成了电商巨头的争夺之地。Alibaba和Amazon近两年纷纷通过收购当地平台和组建分拨中心来布局东南亚市场。跨境电商企业分类及商业模式资料来源:各公司官网,华泰证券研究所,申万宏源研究,原色咨询整理跨境电商需要考虑多方面的问题:当地的法律法规、销售渠道拓展、物流和支付方案、知识产权保护,以及营销推广及本土化运营。尽管降低了外贸门槛,但由于供应链下游直接面向终端消费者,需要考虑的细节反而更加得复杂化。平台型企业为商家提供了各种便利可靠的应对工具。根据《Ecommerce News Europe》2015年的预测数据,在2020年,39%的电子商务交易会在平台上实现。而在美国,已经有53%的跨境电商企业使用电商平台进行销售。由于做好平台型跨境电商,需要较大的资金投入。所以在近几年里,巨头们考虑全球布局的需求,通过兼并收购入驻本土零售的趋势更加明显,比如Alibaba收购东南亚的Lazada;Amazon收购阿联酋的Souq。根据Paypal的用户调研,全球跨境电商畅销品类依次是服装、电子产品、旅游和数码娱乐产品。其中服装和电子产品,也是中国跨境电商企业依靠制造业优势,率先创立自有品牌,建立独立垂直网站的两大热门品类。自建站的跨境电商企业通过在独立的网站打造自有品牌,赚取产品溢价。也有一些大型跨境电商企业,购入大量品类产品,通过自建站以及各大交易平台进行销售,具备一定的规模优势。由于海量选品, 产品同质化的问题也相对比较严重,随着越来越多跨境电商企业的加入,竞争加剧,企业的盈利能力不断下降。 那么,未来跨境电商将面临怎样的发展趋势?1. 由于跨境贸易的特殊性,本土化运营是跨境电商深耕海外市场需要克服的难点前文我们提到,很多企业选择进入跨境电商的初衷,是高毛利溢价。而很多消费者选择海外产品的首要原因,恰恰也是价格驱动——跨境网站上可以选购到更便宜的产品。这两种现象之间并不冲突。跨境电商因为缩减了中间的许多渠道环节,给供应链两端的群体均创造了更大的价格空间。尽管从传统贸易到跨境电商的演变经历了几个阶段,但不变的是终端消费者始终是链路上最后环节的受益体。围绕终端消费者所进行的“本土化运营”成为深耕海外市场需要考虑因素中的重中之重。资料来源:Pitney Bowes上图Pitney Bowes的调研报告中可以看到,消费者选购海外产品,比较在意几个方面:产品价格、产品质量、产品选择和产品品牌。这就要求跨境电商企业在采购选品上,就要充分发挥市场调研的作用。了解目标市场客户的需求,选择适合销售的产品,打造自有品牌。跨境电商企业的竞争,不仅来自于跨境电商圈内各商业模式的玩家。更大的竞争是来自当地的电商企业,以及线下零售企业。下图是跨境电商占当国整体电商市场的比例情况:资料来源:Payvision Global Card Processing,原色咨询整理   “本土化运营”方面的竞争,涉及如何提升消费者的购物体验。从消费者的角度分析,需要对当地消费市场有足够的了解,同时在品牌营销推广、配送时间控制、物流成本压缩,以及提供退换货服务等方面,也要做足功课。除此之外,技术方面的突破,也能提高客户体验,加速配套物流和金融服务的变革。比如大数据利用、VR和AI的应用、机器人学习,以及区块链技术等,更是后续跨境电商时代升级的驱动力。2. 回归贸易和零售产业本质,供应链的管理将成为跨境电商企业实现可持续发展的重要考量尽管跨境电商是一种新型的商业模式,但最终会像传统贸易一样,趋于常态管理,成为分销渠道的一种。可持续的盈利和增长,终将成为企业生存的关键。跨境电商企业如要寻求长期稳定的发展,需要提升整体的供应链管理能力,包括从供应商、生产商、分销商、零售商到消费者,所涉及到的各个渠道环节。需要提升压缩成本的能力,包括生产、采购、物流、营销和管理等成本。此外,还需要考虑如何缩短生产周期;如何提高物流配送时效;如何妥善处理售后服务等。有效的供应链管理能够使得企业获得并保持稳定持久的竞争优势。这在很多优秀的传统企业中,如华为、IBM和DELL等,已成功实践,并得到显著成绩。尽管现阶段仍处于扩张时期,跨境电商企业终将需要迈出考虑良性发展的这一步。十年前,传统贸易正当年,走出国门很新鲜;七年前,跨境电商忽崛起,步入外国见蓝海;三年前,品牌商家齐出海,百年中国梦可见;今年起,全球供货全球销,新零售时代实现;五年后,电商行业成传统,新时代产业巨变。参考文献:1. Payvision Global Card Processing-Key Business Drivers and Opportunities in Cross-Border Ecommerce 20172. Pitney Bowes-The 2017 Global Ecommerce Report3. 广发证券-跨境电商行业:行业成长空间广阔,产业升级孕育新机会4. 申万宏源-跨境电商出口B2C行业深度报告系列之二:哪些因素驱动了电商网站收入快速增长?5. 华泰证券-跨境电商行业研究报告:跨境电商双向流动,市场红利释放你可能感兴趣的文章还有:UANSER两周年:是时候考虑国际化了UANSER全方位咨询服务全面来袭原色咨询:专注服务快速成长的中型物流企业

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UANSER两周年:是时候考虑国际化了

作者信息丁伟强(Albert Ding)    原色咨询合伙人  聚焦流通行业战略发展在过去几十年,咨询的基本模式都是将国外的最佳实践不断导入国内,而随着中国经济规模的持续扩大和全球化趋势浪潮的不断深化,中国企业走出去的重要性和紧迫性都在不断提高。我们一直在思考,当我国的民营企业走出国门进入当地市场的时候,陪伴他们的能不能是总部设在中国的国际化咨询公司呢?国际电商快递驱动的全链条服务需求我们服务的大部分客户已经都有国际业务,虽然还是属于最基础的简单国际贸易,在海外当地的业务也仅限于业务合作,但是海外业务合作伙伴的寻源,选择,流程协同以及外汇及法律税务等专业领域已经涌现巨大风险。当我们在总部进行战略规划的过程中,已经基于主营业务在中国的基础进行了全球市场的初步分析并确定全球化的目标市场与合作方向。如果是国内业务,业务落地的整套策略已经有太多的方法和案例可以借鉴,如果这些方案我们天然的认为也能适用于国外市场就会发现太多的“假设”都不成立。我们对海外市场知之甚少,还是基于原先的人脉找到一个可以合作的对象后就依赖对方在当地运营为主了。 比如最基础的国际电商物流配送,客户需要的都是门到门的物流配送服务,国际物流公司有数百家能够完成高质量的全球物流配送门到门服务,我们有多少家中国物流巨头能够真的承诺完成全球物流门到门配送?即使能够完成的,有多少比例是到了当地丢给邮政或者UPS/FedEx来完成? 中国作为最大需求市场驱动的采购供应链全球化随着中国经济的发展和在国际贸易中比重的不断提高,进口的比例以及商品服务的类型及来源都将发生根本性的改变。深入海外当地市场对供应链的全链条进行管理已经势在必行。在进口电商领域已经多次出现中国人一买就断货,一个品牌就把一个国家未来几年的某农产品买断的事件。这类事件在国内甚至当成美谈或者是竞争优势的构建,而这种行为从长期的国际供应链的角度讲造成的破坏可能远大于预期。就算是为了维护国内市场的竞争力,国内的企业需要将供应链的全链条在全球的布局以及基于供应链的各种规范,外汇风险,物流配套进行全球化专业布局。在国际业务上如果纯粹摸着石头过河,我们可能无法承受其重。企业自身的国际化需求也有不少客户基于自身业务发展需要,开始进行深度的海外本地化运营,在不同法律环境和多种宗教信仰环境下的企业文化建设与经营管理遇到的挑战是民营企业没有遇到过的。当我们实现工业转型之后输出标准和方法的时候,在当地按照中国企业在国内制定的标准进行国内生产运营的时候,对我们在总部的能力提出了更高的要求。在我们职业的早期咨询,绝大部分都是在帮外资企业进行全球模板的推广,逐步的增加本地化定制,到现在的更加尊重本地智慧。我们走向全球的供应链的过程中,势必也会经历这样的过程。 咨询机构的一大优势是有选择性的服务最有能力和前景的企业,并伴随企业的成长同时成就自身。现实是很多专业机构跟不上客户的发展需求,对于全球化这样的大浪潮,专业机构必须先于客户进行布局。UANSER在接下去的几年,除了做好本地的咨询与技术项目,所有的基础能够构建都将基于支持我们的客户未来在国际化业务上的布局。国际化的文化价值观体系UANSER的愿景就是成就领袖级的商业,而且是在细分市场国际领先的商业企业。基于这样的愿景,我们的价值观和人才体系都朝着国际化的方向努力。现有顾问80%都有海外留学和工作经历,而且来自于北美,欧洲,澳大利亚,接下去也会增加中东和东南亚地区的背景。我们的理念是通过成就客户的商业愿景,不断实现顾问的个人价值,UANSER只是顾问实现个人价值的工具平台。基于这样的理念,我们还建立了与各类不同专业机构的合作模式,为将来在海外当地与专业机构进行专业化的商业合作积累经验。我们也会帮助客户共同审视其公司愿景和价值观体系如何融入全球化的过程,我们看到太多有抱负的企业家把个人的家国情怀和报效祖国的理想植入公司文化。纵然这样崇高的追求令人敬佩,但是在全球化企业中构建全球各地更容易接受文化价值观势在必行。试想,当你加入一家美资企业的时候,如果公司愿景是“Make America Great Again”你还愿意加入吗? 先行一小步UANSER基于客户之需,将首先建立Global Sourcing Services,为我们的客户在海外当地进行深度的本地采购服务。基于客户在总部共同设置的全球化策略,供应链端到端服务水平和管理机制,进行全球合作伙伴的寻源。采购服务范围包括当地潜在业务合作伙伴的持续寻源,当地专业服务机构合作与管理。UANSER与企业在总部对整体战略和海外战略的深度合作,更加清楚的了解进行国际化合作过程中的核心诉求,成为客户国际化过程中信任的伙伴。接下来,我们计划在2019年中,在香港和LA建立子公司,服务于在香港和美国有业务的国际物流和贸易企业。原色咨询为客户提供在总部的咨询服务和落地支持,在海外提供PMO服务。与总部项目组进行一站式对接,同时对当地的项目提供全局性的落地管理。根据首批子公司的运行情况,确定下一个office的开始时间。顺序上:新加坡,德国,英国。 虽然我们才成立两年还有很多需要沉淀,但深感如果不走在客户之前,不主动突破自己先行一步为客户创造价值,实在对不起生在这个时代。咨询公司的发展依托于客户的发展,在我们成就客户国际化愿景的同时,你也成就了一家根植于中国的国际化顶级咨询公司,愿我们共同携手,走向世界。你可能感兴趣的文章还有:UANSER全方位咨询服务全面来袭原色咨询:专注服务快速成长的中型物流企业一家本地咨询公司为什么比很多国际咨询公司还贵?

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如何降低风险,成功起网(三)

作者信息丁伟强(Albert Ding)    原色咨询合伙人  聚焦流通行业战略发展上次我们从几种不同类型的公司讲了起网的思路和成功率,判断拥有客户的三方基本没戏。原色认为物流网络是产品公司,而合同物流以定制服务为主。如果模仿现有的加盟制网络起网,基本没有任何胜算。这次想分享一下作为合同物流公司如果需要做大做强,甚至起网应该是怎样的策略。 首先需要认清自己的业务模式原色咨询认为国内的很多合同物流并没有实现过商业模式上的升级迭代。当初货主企业需要把一部分低价值的采购管理和跟单工作外包给低成本的本地化公司来降低管理成本。二十年来特别是最近几年,基础物流服务包括互联网工具的快速进步让货主在对供应市场的了解,对全程供应链的可视化及优化上的管理门槛已经大为降低。合同物流公司从分包赚差价的模式在货主要求持续降本和运力端成本上涨的双重挤压下,无以为继。我们来看一下能够形成较大规模的物流企业类型:     原色咨询一直不看好现有的合同物流企业做大的努力是因为,大部分的合同物流公司在这个三角形业务模式之外,很多时候是企业供应链的配套乃至物流产品公司的配套增值服务(比如加盟网点),并不具有很强的竞争力来支持业务规模的扩大。  坚定模式选择既然在产品化物流网络维度没有太大的机会成为规模化的网络型企业,合同物流公司还是应该往上一个维度努力。国际上类似于辛克,德迅这样的大三方都实现了几百亿收入乃至30%以上的毛利。因为看到了这些国际巨头拥有的超强的品牌,网络覆盖,行业深度和运营能力,国内三方物流企业经常望而却步。对于长期服务大客户的三方物流来讲,至少在商业模式和企业基因上应该更加接近这些类型的公司,而且现在国内的物流市场和资本状态有助于我们实现突破。我们试图分析一下在眼下的国内物流环境下,突破的方向。选择A: 重资产做宽价值链+合伙人机制合同物流原来都是轻资产模式的“皮包公司”起家的,在客户订单基础上进行运力采购和仓库管理,还有大量的合同物流就是托管客户的物流基础设施。要突破这个模式需要在开源和扩大运营资源规模上同时下功夫。首先,需要通过股权和内部利益分配机制的重新优化,实现大客户开发和维护的合伙人机制,能够通过公司的平台引入更多的客户合伙人。客户合伙人不仅仅要能够为公司带来收入,还要能够带来新的解决方案能力。如果现在公司业务开发都靠老板和几个创始人或者亲戚在做,必须通过公司治理的现代化创造引入新合伙人的环境。其次,需要公司在运营上进行相对较重的资产投入,可能表现为在仓储运力上,也可以在信息化平台上,也可以在品牌及核心资源对接上。总之是合伙人个体无法独立完成,有了公司的这些资源支持的情况下,客户合伙人能够实现更大的整体收入和利润。这样才能够让合伙人愿意在公司平台上发展,也有助于公司不至于变成合伙人的“开票平台”。这种选择必须有重大的资产投入以及持续的运营整合能力。选择B: 借力资本+合伙人机制如果短期没有能力投入并构建很强的运营资源来吸引合伙人,而具有较强的资本运作能力的公司可以通过在并购过程中持续构建运营能力的方式曲线救国完成价值链的扩展和合伙人的引入。最基本的逻辑是,现有合同物流公司启动融资计划后,通过背靠背对赌模式吸引客户合伙人和运营合伙人加入。基于完整的利益分享机制的基础上,做到1+1>2的资本化路径。保障合伙人的短期收益以及长期利益的基础上,实现大量合伙人堆积后形成的网络效应。这种模式一般情况下需要数以百计的合伙人数量,促成企业的整体规模快速突破规模瓶颈。对于加入这样的平台而言,合伙人实现了类似于IPO一样的方式退出。前提条件是合同物流公司持续的融资能力以及P/E值差价的合理管理。(加盟快递起网初期的炒作网点实际上也类似于小IPO平台) 选择C: 打造适合内生增长的超强团队合同物流公司都需要聚焦服务客户,都高度依赖于公司自身人才的广度和深度。如果不考虑外部合伙人及资本裂变方式,则必须沉下心来用心打造适合内生增长的团队。或者说选择A和选择B是短期速效模式,长期而言都必须回归到选择C。合同物流的模式如果没有最专业,最有凝聚力,最能够为客户创造价值的团队,30%的毛利和百亿的规模如何维持?打造团队之前,我们先考虑一下整个人才供应链与公司业务发展规划的匹配。从3~5亿规模的合同物流公司成长为百亿级别的供应链巨头,源源不断的优秀人才的培养以及给予这些人才足够的发挥空间是最大的课题。培养一个能够服务客户的项目经理或者解决方案经历快则3~5年,慢则10年以上。同时,这些人的成长速度也依赖于公司能否取得快速的成长带来的锻炼机会。人才培养需要在公司的快速发展过程中动态的实现。优秀公司实现了人才的培养和储备稍快于公司业务的增速,保证了人才供应和高质量客户服务的平衡。但是绝大部分公司因为没有前瞻性的人才储备和坚定的发展规划,导致人才带着业务流失而陷入增长的瓶颈。这种模式的核心在于创始人在对行业大势洞察的基础上,公司文化理念的提升和人才供应链打造水平。我们看到这三种模式都已经有人在努力和尝试,我们相信在未来的3~5年就会出现有百亿规模潜质的合同物流公司出现。那些停留在3亿瓶颈的合同物流公司届时将变得非常尴尬。你可能感兴趣的文章还有:如何降低风险,成功起网(二)如何降低风险,成功起网(一)原腾智能观点:加盟网络型物流企业的数字化转型

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原腾智能解决方案:以AI赋能企业管理

作者信息朱俊(Benny Zhu)   原腾智能科技首席顾问聚焦流通行业战略落地和数字化转型引言近年来,随着AI技术的不断发展,AI正影响着商业和社会的各个层面,已有越来越多的研究和实践表明AI可能颠覆现有的工作方式和职业分工,特别是那些容易实现自动化的工作岗位。而被视为科学和艺术相结合的企业管理,到底和AI会碰撞出怎样的火花,未来的管理模式到底会如何演化,也正是很多商业管理研究者和实践者一直在思考的话题。作为由一批管理咨询师和技术管理者相融合的原腾智能,我们一直致力于流通领域的数字化转型和智能化升级,我们的观点是:1)AI与管理的结合是未来的必然趋势,AI可以在多个环节为企业管理赋能。2)AI与企业管理的结合目前也有很多现实的挑战,智能化升级必将是管理变革和智能技术应用的共同体。智能化技术和管理结合的趋势和方式根据现代企业管理的理念,成功的企业 = 正确的战略决策+良好的战略执行。我们把环节再做进一步细分,聚焦在从战略到执行的4个环节:企业整体的规划和决策(关注企业战略和战术的正确选择)、企业各层级的绩效管理(关注企业规划和执行的偏差管理闭环)、一线的现场专业调度(关注资源的有效利用)、一线的现场执行(关注执行质量和执行效率)。在这4大环节中:专业调度和现场执行是科学化较重的部分,目前在这2个领域的智能化应用也相对更多更成熟,自动补货技术、各类优化调度算法、自动流水线、仓库机器人都是这些领域的应用代表。我们相信,随着AI技术的发展,在这2个领域,智能技术与现有模式的结合会越来越广泛。而企业规划和决策,企业的绩效管理这2个环节主要的对象是人,这也是管理中艺术性比较多的部分,但也涉及较多数据和科学的部分。人的行为会有一定的复杂性和不可预测性,这给传统的优化带来挑战。但随着对人行为的大数据的研究和分析,以及机器学习等技术的迅猛发展,通过智能技术来预测人行为变得可能,我们认为,在这2个领域,智能技术会与现有模式的结合越来越深入,但同时也会遇到很大的挑战。智能技术和管理者如何有效互动,将人的创意性和智能系统的精密计算有效的结合,是目前阶段的主要关键。而在这4大环节中,由于各自不同的特点,智能技术与管理的结合也有不同的方式和重点,具体来说就是:规划决策模拟化 、管理实时闭环化、专业调度赋能化、执行流程自动化。原腾智能也专注于这4个环节领域部署我们的智能解决方案和智能产品。1) 规划决策模拟化面对变化莫测的商业环境,如何迅速的做出有效的决策,一向是企业管理者的主要挑战,之前企业管理者更多依靠经验和商业直觉,早期的信息分析和专家系统也期望能支持到企业的科学决策,很多BI(商业智能)体系也应运而生。但由于企业决策受众多相互关联的因素影响,其影响的复杂性和不确定性都导致传统的专家系统难以有效支持对决策的影响分析。而近年来在迅猛发展的机器深度学习,可能是解决此类复杂问题的方向,但目前针对B类的环境往往缺乏足够的、准确的样本数据以供模型分析学习,而决策要素的剧烈变化也会给由机器学习得出的决策模型的适用性带来挑战。我们认为,针对目前B类环境下样本量较少的情况,需要更多的专家介入来完善知识图谱,结合有效数据的训练来尽快总结出模式。而考虑到大部分企业决策需要在多个目标进行平衡,管理者更希望有一套模拟系统给出决策的影响而非直接给出最终的决策答案。因此,规划决策模拟化——基于专家的知识图谱和监督式学习相结合得出有效的模式规律,再建立仿真模型对各类方案进行模拟测算,帮助决策者明确方案的影响,辅助其进行最终的决策。这种方式可能是现阶段规划决策环节的最佳AI打开方式。目前,原腾智能在该领域正充分利用自身管理咨询顾问团队的优势,建设高质量的知识图谱,并与技术合作伙伴一起打造模拟仿真体系,帮助多个客户企业在经营决策,网络规划层面进行决策赋能。主要的解决方案包括:货量预测:基于历史数据和专家确定的关键要素,利用时间序列、机器学习等技术对未来一段时间的货量进行有效预测。智能定价:基于历史调价数据结合专家分析的定价影响要素,利用收益管理的理论和技术,确定最优的价格策略模型网点生态预警:基于历史网点的业务数据和波动情况结合专家调研分析的网点经营模型,利用逻辑回归、决策树、马尔可夫链等技术对网点的生态趋势进行预测和分析网络规划和模拟:基于货量预测数据和分拨的操作能力,优化目前的网络线路,并对调整的结果进行模拟比对测算。2) 管理实时闭环化在正确的战略和战术下,主要的管理重点就放在如何能确保按照战略和规划进行执行,并有效的反馈。因此,PDCA闭环也成为现代管理的一个重要工具。 但是,PDCA在企业的有效运行也会遭遇到不少的挑战,几个主要的挑战包括:绩效指标数据的不及时不准确,绩效偏差原因的不可知,改善措施的不可控等。这些问题会导致企业发现和处理问题的速度变慢,无法应对外部迅速的环境变化。在这个领域,我们认为PDCA要发挥价值的关键是闭环的速度和改善质量,而利用移动技术,大数据技术和智能技术能给PDCA闭环带来助推力。移动技术能帮助各级管理者通过手机第一时间获取到问题信息和随时跟踪最新状况,这会给闭环的响应加速;大数据实时技术能对业务数据机型快速的多维度的复杂分析,帮助管理者通过最新最全的数据找到问题所在,这会给闭环的分析加速;而智能技术能帮助更好的分析数据中隐藏的原因,找到最合适的改善举措并计算其效果,这会给闭环的问题处理加速提质。原腾智能在该领域正充分利用绩效管理专家团队的优势,建设新技术加持的闭环管理体系,并将其固化在一套基于知识图谱的智能绩效系统内,帮助客户企业在绩效闭环上进行管理赋能。主要的解决方案包括:针对大型企业的基于大数据的管理绩效仪表盘:针对企业的战略和组织特点定制化绩效管理体系,并打造大数据实时平台动态采集并分析企业的业务数据,利用智能知识图谱技术分析问题跟因,通过移动化技术打造移动管理平台,帮助企业各层管理者围绕统一目标,快速发现问题,智能判责分析并在线跟踪改善举措,稳定和提高企业绩效。针对中小型企业的基于云服务的绩效助推器:充分利用成熟的绩效管理理论和基于行业专业研究沉淀出的绩效模板,通过云服务的绩效系统,帮助中小企业迅速建立绩效闭环,从确定目标和分配指标,到指标动态回顾和分析,到改善措施跟踪,最终到绩效激励挂钩。实现企业业绩的有效提升。3) 专业调度赋能化在日常的业务运营中,除了一线的高重复性的操作人员外,有一类角色至关重要,这就是专业的资源调度者,调度需要根据现场的实际需求量和资源情况,做出最合理的调配。货代企业中的配箱调度,运输企业中的车辆调度,零售企业中的补货调度都属于该类关键的调度者。如何提高调度环节的资源利用效率,如何降低调度人员流动带来的利益损失,成为众多流通企业一直想解决的难题。我们认为在专业调度场景中早就存在适用的优化理论和技术,但主要的难点有2个:a) 如何确保基础数据的准确性:例如货物的长宽高,两点间的行驶预计时间等。这些数据过去都较难取到准确的数值,也影响到了相关优化技术的广泛使用。但我们认为,感知设备和测量技术的高速发展一定会让该类信息能以较低的代价准确获取到。b) 如何让调度真正使用起来:在某些调度技术的应用过程中,发生过调度者担心工作可能被取代而抵制技术的落地推广。我们认为,对于大部分企业而言,目前阶段调度技术对专业调度者的作用还是赋能而非替代,应该调整工作机制和绩效制度,让调度能利用优化技术更高效的工作,处理更多更复杂的调度场景。原腾智能在该领域正通过行业专家的知识图谱和智能技术相结合的方式,全新打造调度赋能产品,主要的解决方案和智能产品包括:海运货代的配箱调度:针对海运货代面临的不同货主,不同类型,不同目的货物,调配最合理的集装箱资源,帮助调度员设立不违背装箱约束,以最小代价进行配载的装箱计划城市网络的配送调度:针对城市内部的配送订单,考虑到两点间的行驶距离,送货点的特殊限制和接货时间段,调度最佳数量的车辆并安排最优路线,实现在最低运输成本下完成配送运输网络的车辆调度:针对当日的预测货量和运力的预测情况,进行路由调整和车辆资源的调配方案的影响评估,帮助调度员选择兼顾时效达成和成本优化的最适宜的调度方案。  4) 执行流程自动化在一线的执行领域,的确存在众多高度重复性的操作执行,在打造标准化操作的基础上,配合AI和自动化技术,越来越多的工作正由系统和自动化机器所完成。在这个领域,我们认为主要的挑战来自于2个方面: a) 交易执行的协同:在现阶段众多企业已经通过内部的业务系统建设,把大部分业务交易的操作流程化无纸化。但是,交易的关键还是在于上下游多个参与方的协同,很多的问题和耗散往往都发生在交接环节。对于很多加盟式的网络企业,我们发现加盟商与总部的交接、结算还有不少需要协同改善的空间,而在专线和零担物流领域,上下游的交接信息不同步,结算过程不通畅的情况还广泛存在。b) 全自动化方案的引入时机和效益评估:全自动流水线、仓库机器人、配送无人机,这些先进的技术应用的确吸人眼球,而且在部分场景下也的确能带来效率的显著提升,但企业应该在何种条件下引入这些技术,这些技术带来的效益又该如何正确评估,这可能大部分企业还未深入思考过。我们认为没有完美的技术,只有适用的技术,在不同发展阶段,企业应该根据市场目标和业务量规模选择最合适的操作方案,可能皮带机+巴枪智能提醒在一定的单量规模下比全自动流水线的效率更高、成本更低。原腾智能在这个领域主要聚焦在协同业务体系的设计和系统打造、智能操作的方案设计、评估和实施。主要的解决方案和产品包括:协同业务的专线系统:基于对专线企业的业务理解,我们联合技术合作伙伴共同打造适合专线上下游协同交易的专业系统,帮助专线企业实现信息的互联和共享智能外场解决方案:在人、车、场、货全面设计智能外场解决方案,包含货量预估、车辆调度、场地大屏、人效管理等模块自动流水线方案设计和评估:结合企业发展特点,设计适合企业的流水线方案,评估其收益和影响,并整合设备提供商共同实施。智能化升级的基础前提和途径虽然AI智能技术和管理的结合是未来的趋势,并且AI能在规划、管理、调度、执行多个层面对企业进行赋能,但AI与管理的结合并不会一帆风顺,还会遭遇很多现实的挑战。我们认为,AI在企业管理的充分应用要依赖于以下2大基础前提。1)数据化基础:智能化在目前的应用都离不开大量的数据,而如果一个企业在数据标准,数据质量,数据采集效率上面还有诸多问题,其智能化的路径可能要经历很多的弯路和波折。因此,我们建议企业在进行智能化升级前,先要对企业的数据进行全面的治理,包括数据标准的统一、数据质量的校验、数据采集工具的有效使用、数据基础平台的搭建等。2)组织化基础:智能化应用的过程是一个模型和现实相互对照,不断迭代优化的过程,因此,需要在组织里建立智能化赋能管理的理念和不断利用智能化技术尝试管理优化变革的土壤,如果对智能化的结果预期太高太快,同时又无法激励相关的员工进行积极的探索和配合验证,那么智能化的应用很难起效和落地。有了良好的基础,企业还需要明确智能化升级的路径,是全面开花还是逐点突破,是执行环节优先还是规划环节优先,这需要企业根据自身的战略节奏和企业的内部能力,选择技术相对成熟又能给自身带来最大改善效益的环节入手进行升级,一般而言,绩效管理闭环和专业调度赋能往往是最先启动的2个环节。确立了智能化升级的路径,在具体的智能技术与管理环节结合的过程,必将是智能技术应用和管理变革的共同体,根据我们的实施经验,最终决定智能化技术是否能成功落地的关键往往都不是技术,而是核心的管理问题没有解决,相应的管理理念没有转变。例如在专业调度赋能上,很有可能就因为调度人员的不配合,会导致优化迭代的速度非常慢,最后在一片质疑声中黯然收场。因此,原腾智能的智能化实施方案往往会依托自身强大的业务专家和管理咨询师团队,对客户企业的管理模式进行分析,设计合理的组织和绩效调整方案,辅导客户进行相应的变革调整,在与AI的融合中进一步凸显出管理者/专业人员的独特价值,实现人机的协同价值创造。关于原色旗下原腾智能科技原色的使命是“成就领袖级商业”,原色团队基于流通行业客户的借力诉求来打造核心能力。鉴于此,原色团队从流通行业的战略和管理咨询入手,逐步将能力圈扩展到投融资(原智投融资)和数字化转型(原腾智能科技)。原腾智能科技作为原色服务体系中高科技力量,定位于流通领域的数字化转型和智能化升级的加速器,专注于业务数字化/智能化设计,提供以商业模式升级和管理升级为导向的数字化转型和智能化升级服务。原腾智能科技协同多家技术合作伙伴形成流通领域的技术生态圈,在技术合作伙伴保持独立运营的前提下发挥更多的协同效应。参股和控股多家零售,消费品,物流,仓储领域的专业技术公司。你可能感兴趣的文章还有:原色咨询产品:助力提升绩效管理段位(文末有视频彩蛋)原腾智能观点:加盟网络型物流企业的数字化转型原腾智能小数据:优化算法提升集装箱配柜效率与利润“原色咨询”之后,我们为什么又成立了“原腾智能科技”UANSER全方位咨询服务全面来袭

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