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持续成功的关键：自制力

请得起咨询公司的企业家基本上都算比较成功的，有幸近距离观察了不少成功企业家。虽然不同行业不同阶段的企业家都有非常鲜明的特征，领导风格也迥然不同，但是我们还是有机会发现这些成功者的普遍特征。绝大部分企业家都是经历了长时间很多次的小成功后才积累到现在的高度，而且我们可以大胆的说我们可以比较准确的预判这种成功能否持续。为什么？自知是基本成功者有些普遍特征，首先是很强的“自知”或者说对业务的洞察力以及对自身的判断。没有对业务和趋势的准确预判并且知道如何发挥自己的强项，企业基本上走不出成功的第一步。如果企业家对现在的经济趋势，行业动向，同理心，组织发展等方面都没有了洞察和自知之明，跟不上时代的发展了，那就该是讨论全身而退的问题而不是持续成功了。我们发现那些持续成功的企业家，表现为当公司发展到一定阶段后需要领导者持续提高自己的眼光格局视野以匹配企业新高度的整体能力的时候，这些领导者要以最快的速度适应新的层次。这不是职业经理人按部就班的晋升，而是火箭般的上升速度。以前成功的企业家二十年能把企业做到百亿就已经算脱胎换骨了，现在的时间需要缩短到十年，八年，五年乃至三年做到百亿，管理几万人的企业。我们和企业家说，你这脱胎换骨的速度和别人换衣服似的，是天生有“仙骨”才行啊。我们发现，这身“仙骨”就是基于洞察力和同理心的超强自制力自制是关键成功的企业家基本上都是精通业务和产品的，企业发展的初期企业家应该是各方面的业务能手。当企业快速发展到一定规模之后，首先遇到的问题就是当企业家退居管理之后，一线面对业务和产品的洞察力和执行力可能就出现的下滑。我相信所有的企业家都知道，自己需要往后退，不能在业务的细节里事事插手，否则团队永远都起不来，所以“自知”是没有问题的。但是优秀的企业家与普通的老板之间的差别就在于会不会“对自己进行约束并快速提升新的能力”上看出来。我们也见过很多停留在几个亿规模的小企业家，虽然天天抱怨团队，也说自己想放手，但是控制不住自己事事干预下级乃至更下级的工作。明知不可为而为之，自然停滞发展。优秀的企业家能够控制住自己的行为，就算这样做让自己非常难受也需要改变，这就是自制力，是区分普通与优秀的分水岭。如果你的问题是，“不干预就乱了呀，怎么办？”这就是错误的问题。你应该问，“我自己不动手，怎么做才能驾驭现在的公司并且达成更好的结果？”克制自己的行为是为了适应现在的规模和状态，是刚性的，在这样的前提之下思考的是如何应用新的办法达成目的，这才能持续胜任更高的要求。有一位我非常敬佩的企业家，当初为他做项目的时候，他主动提出：“为了更牛逼，痛苦也必须改变，时间长了自然就习惯了。”他是业务高手，但自知需要不断提升，他知道改变很痛苦，但有很强的自制力（所以很多的企业家在马拉松等需要很强自制力的运动上非常热衷），他经历过很多次这样的蜕变所以有信心能够再次胜任。改变的过程是非常痛苦的，很多人会退回原状，但是完成蜕变的人就变成了自觉，形成新的习惯。外部环境瞬息万变，当企业家完成这样一轮蜕变，完全胜任通过驾驭组织力量而不是个人力量完成任务的时候，可能外部环境又发生变化了。比如从原来只需要驾驭内部组织蜕变为需要驾驭整个生态，是完全不一样的商业模式和组织形式。有一位非常成功的企业家，经过二十多年的发展到几百亿的规模。这些年主动把公司进行了完全颠覆性的重组，为了适应现在生态化，平台化的趋势。原来的组织是稳定的矩阵结构，团队非常“稳定”，所以整个高管团队对于把整个公司“肢解”成平台和独立的公司非常抵制。“当工业化时代的组织形式无法适应现在的竞争，我必须做出改变，整个领导团队都必须做出改变，否则你就出局。”从原来一切从上至下进行规划，计划，执行，结果的形式转变成生态化的管理的过程，不仅是企业家个人重新规划自己能力的过程，他还要身先士卒并驱动整个领导团队适应新的要求。可喜的是，我们看到这家企业的转型越来越顺，真是宝刀不老。总结为什么我们认为“自制力”是持续成功的关键能力？因为成功的过程中需要不断的蜕变，我们认为自制力是实现改变并再次胜任的关键能力。注：我们说的自制力，并不一是说企业家在所有方面的克制，而是在自我察觉需要克制的领域能够自动自觉的克制本能的冲动，而从理性出发管理和约束自己。

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2018-10-01

把公司卖了吧

最近我们探讨了几次目前的外部环境压力下企业的应对策略，同时也看到很多奋斗十几二十年的民营企业和民营企业家面临如何带领企业实现商业模式升级的问题。虽然说我们提出了一些可能的选项和建议，但应该说绝大部分企业和企业家应该是无法完成带领企业实现转型再上台阶的。对于没上市，也没有新的增长引擎以及很高利润的普通民企，真正的上策是把公司卖了。企业有自己的生命要知道99.9%企业寿命是小于人类的平均寿命的，简单的传给二代并不是应对竞争和增长的解决方案。有些企业家试图通过把企业传给二代既解决自身的传承，也为企业的创新转型输入新的基因。首先，除了那些真正有很好品牌的企业，绝大部分企业并没有传承的价值，能够传承资产就已经不错了，企业家无法将自己的权威和控制力真正传给二代。而且很多二代虽然有更强的创新动力，但不见得有意愿且适合带领现在的企业再上台阶。我们看到大量的二代实际上接手了一副重担，放弃了自己的追求最后也并没有让企业焕发新生。本人曾经撰文描述企业有自己的生命，企业家是其创造者，但是企业成年之后应该有自己的发展之路，当自己无法胜任继续扶持企业发展的时候，各种选项都应该值得考虑。卖掉的好处首先大量企业家虽然看上去身价不菲，但很多人资金和生存压力也是非常之大。我们接触过很多有意愿考虑出售的企业，账上的应收账款是年度利润的好多倍，更别说隐形的负债以及如果需要进行设备更新和转型投入时的潜在资金压力。卖掉股份对大部分企业家而言从财务上是功成身退了。将大部分股份出售，引入对企业长期发展有利的投资人以及产业资源，对于促进企业真正换血并通过融入更大的平台，有机会参与到二次转型的机会。在物流行业中，有一家“壹米滴答”将各地“区域小霸王”整合后形成全国性网络，实现了模式升级的同时业务量开始重启快速的增长。对于这些“区域小霸王”而言，通过融入更大的平台实现了转型，企业家的股份换到更大的平台后虽然份额下降，但是价值上升了。对于身处企业内的管理者和员工而言，短期而言可能面临岗位职责，能力要求乃至收入结构的影响，但是如果给与企业第二次发展的机会，远比在温水煮青蛙更好吧。可能唯一受害的是一批靠老板庇护但无实才的人。对于企业而言，这些人通过公司转型进行淘汰非常正常，对于老板个人而言，如果确实因为共同打天下有情感成本，老板通过出售公司股份兑现收入后可以对这种个人与个人之间的情感成本进行补偿，而这这些事本来就应该是将企业家与企业逐步独立的工作。这类因素也常常是老企业转型的重大助力，通过这样的股份转让实现转型的过程可以算是刮骨疗伤。卖给什么样的人不是说把公司卖了就一了百了，除了实现财务退出，企业家还是应该为企业的发展有个更好的布局。个人建议，最好将企业出售给有实体运营能力且价值链上互补的公司。有实体运营和价值链互补的公司通过并入公司，目的是为了补足价值链或者形成规模经济，会更加看重公司现在运营资源和能力，需要形成1+1>2的效果。如果单纯的财务投资，虽然维持了公司的整体性，但是财务投资基本都有非常明确财务目标和退出时间，比较容易出现急功近利的人员剥离以及过度快速的变革。就算财务投资转型成功，下一步很有可能会再次出售，对公司和团队的未来风险相对较大。当然更好的是实业和资本的联合收购，在既保留公司运营价值的同时有更强的财务支持对将来的发展也是非常有利。财务投资人也比较乐意与实业公司联合收购，有利于业绩改善和后续的退出。对老板而言，有了现金之后，可以通过投入配套的基金甚至参与部分基金的运作看到更多的商业机会，从企业家转型为投资家的成功案例也不少。再回到前文提到的，这种方式可能更加适合原先二代不适合接班现有企业的情形，利用企业家更多的企业外资源，为二代创造一个适合的新事业。注意事项对于股权出售的情况，首先对企业还是要完成规范化的治理，如果历史问题较多，重新成立公司并购买资产可以作为备选方案。企业的规范化最好提前进行，对于一个历史较长，如果合规性不是很好的企业，就算本身有很好的价值，投资者将风险因素纳入考虑后对于估值具有非常不利的影响。

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2018-09-22

合伙人寄语 / 所有文章 / 提效降本

干货 | 驾驭资本实现商业模式蜕变

之前我们讨论过民企发展遇到商业模式瓶颈，需要老板升级的问题。本文想探讨一下商业模式升级与蜕变的现实策略，主要针对已经实现规模化且有较高市场地位的成熟公司。首先，根基不该乱动民营企业的商业压力确实很大，因此市面上各种转型概念很容易吸引企业家跃跃欲试。但是在深入了解了各种“互联网转型”，“数字化转型”等等套路之后，聪明的企业家发现这些转型概念真的更多停留在“概念”，可能起到一定的变革号召的作用，真要靠这些运营模式和商业模式的转变风险实在太高。先不说自身的业务模式适不适合数字化转型，真正能搞明白什么是数字化的人就没几个，大量的技术和服务提供商也就是用这些时髦概念揽项目和争取预算为主。真正对主营业务进行商业模式改造而且成功的企业聊聊无几，大部分“成功”的案例也就是在利用新技术开拓新渠道和提高效率层面有些改进罢了。对于主营业务单一，盈利模式成熟的传统行业，确实不应该在商业模式改造上冒进。用资本的视角看业务组合绝大部分民营企业并没有马老师一样的业务组合能力（主营业务贡献收入利润，培育业务贡献增长，孵化业务展望未来），所以在遇到增长瓶颈的时候一看，主营业务增长乏力，没看到什么新业务接棒跟上就慌张了。所以，静下心来好好看下公司所在市场（跑道）的业务机会在哪里，成功的企业家在看市场机会的能力上绝对不输给最优秀的投资人，只是没有用专业的方法进行训练。简单来讲，还是找到新业务增长的机会，规模和增速上能够实现对主营业务的接班。为什么用资本的视角看，因为我们看到的很多的民企都是从运营的角度在看哪里有效率提升的机会，哪里有渠道拓展的机会，把这个成为了新业务的发展方向而不是像资本一样从市场规模和业务价值先看起。只用从外部开新业务的机会，才有可能找到对主营业务形成可替代规模的新业务机会。用资本的方式做新业务每个成功的企业都有自己的成功基因，而这些成功的基因可能并不适用于现在的新业务，要求传统的企业文化，组织和团队进行新业务转型和要求韩寒读数学一样吧。因此新业务组合更加适合用资本的方式进行操作。无论是老板个人还是公司，都可以定位成投资人，而投资的资源除了金钱以外可以对主营业务的资源进行盘点。虽然主营业务的模式并不见得适合扩张新业务，主营业务上积累了大量资源可以作为投资新业务的资源。比如：销售网络，供应商资源，土地仓库，雇主品牌，金融资源，信息技术乃至后台的职能服务等。但是这些资源都应该用投资孵化的视角投入新业务而不是通过这些资源的投入来对新业务进行控制。同时，新业务的业务模式和团队搭建也需要从资本的视角来看。在确保跑道正确，资源保障，团队胜任的情况下，降低对运营过程的管控，并通过持续资本化的考核与持续投资方式确保新业务的创业团队能够有创业式的竞争力。与专业投资机构合作扩大资本资源公司为培育和孵化业务提供从商业模式，行业资源投入以及初期孵化的基础上，强烈建议与专业的投资机构进行战略合作，在新业务有一定资本价值的情况下，就还是对其进行资本化。企业作为新业务孵化的“天使投资人”，可以在后续的每一轮与不同阶段的资本共同投资。有主营业务的支持和一定程度的背书，不仅有利于新业务的发展也有助于新业务提高对资本的吸引力。现在的商业竞争早就已经脱离的简单的单一企业和另一个企业的竞争，拉上更多的企业朋友圈进行联合作战已经是资本市场的常规战术。在新业务早期引入资本既有利于提高新业务成功的概率，也帮助企业整体能够与资本产生更好的结合，为将来更大的驾驭资本实现更高规模的商业模式蜕变奠定基础（比如通过大型资本联合进行海外并购）。通过资本层面实现主营业务与新业务的融合前面讲的都是新业务用资本的方式筛选，孵化和培育的过程。与主营业务的关联仅限于主营业务作为投资资源与新业务发生关联。如果新业务进展顺利，适当的时候可以通过对主营业务进行组织升级以及核心团队的激励调整，形成互相促进的效果。比如，当主营业务的资源在新业务能够起到很好的推动作用的时候，对主营业务的相关人员进行绩效激励，凡是在主营业务绩效领先的优秀员工同时享受在新业务的原始股权激励，个别能够适应新业务创新模式的员工也可以加入新业务的创业团队。前提是，这些人在主营业务上完成超额贡献，这样就不会造成薅主营业务羊毛来养一个没有未来的新业务的情况。不少公司的主营业务已经上市（或者也有明确的资本价值），假设将主营业务部分股权卖出，再转投专业投资机构也是值得考虑的选择。在国外不少案例就是公司经营到一定程度卖给PE，保留少量股份，然后将获得的资金再投回给PE，专注于产业上下游的投资并购，反而为主营业务公司的持续壮大提供了更好的资本支持。结语上述策略是基于主营业务持续稳定贡献收入和利润的情况下，先通过资本化尝试新业务培育，最后反过来对主营业务进行资本化改造。在这个过程中，企业家可以选择资本化的程度，而且可以适度通过资本来推动新业务创新和主营业务的转型。这可能是考虑安全性和有效性的不错选择。当然，这需要企业家能够从经营企业升级到经营资本，但是我们认为比要求企业家掌握数字化转型更靠谱一些。

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2018-09-19

合伙人寄语 / 所有文章 / 提效降本

怎么和老板说：公司的瓶颈主要是老板你跟不上发展的要求了呢？

我们曾经做过一个深度的调研，研究中国的民营企业在不同的发展阶段的核心特征。调研中识别过民企发展的两大瓶颈期。第一大瓶颈期是在确认了市场地位后能否成功实现规模上的扩张，第二大瓶颈是主营业务完成规模化发展后需要二次商业模式创新。最近几年由于互联网对传统行业的冲击，让很多原来很成功的民企都非常迷茫，表现为四处求学，各种跟随潮流瞎折腾。也有一些表现出很强的“定力”，以不变应万变，但实际是公司发展停滞毫无创新突破。这两种现象都可能表示创始人不再能胜任带领企业突破瓶颈更上一层楼了。这样说有点太残酷，但回避改变不了事实。很多企业家就算心里紧张困惑，也不敢在团队面前表现出来，而很多团队乃至合作伙伴事实上都已经很清楚企业创始人就是瓶颈，但也无人敢直说。那应该怎么办？上策：企业家面对现实解决问题的前提是直面问题，如果创始人在面对企业发展的瓶颈时没有勇气面对现实（自己的胜任力出了问题），而是常常把责任归咎于团队甚至归咎于外部和竞争对手，那就不可能有本质上的改变。在我们访谈的大量企业中，大多数都有一群既了解公司实际情况又期望公司能有突破，同时也意识到老板的想法和行为方式并不能带领公司再上台阶。但是这些人一般不敢在老板面前真实表达这样的观点，在中国的文化氛围下期望下属指出老板的不足可能确实不太容易。面对现实并不是说企业家需要在团队面前承认自己的不足，乃至对未来的迷茫，因为这样做只会更加打击团队的信心和投入。但是企业家无论是通过自我反思，还是与有共同语言的私董会，信任的亲人朋友乃至专业的外部顾问进行坦诚的交流是非常必要的。当企业家能够直面商业模式升级的问题，解决方案远比想象的更多。中策：核心团队主动担责核心团队想要追求突破，也意识到老板可能并不胜任引领商业模式的变革。但是可以通过老板的行为判断是不是有机会主动担责。对于那些经常参加外部活动，各类学习和私董会的老板，变革的主观意愿是很强烈的，核心团队如果能够勇担重任，主动尝试新的业务模式甚至在一定程度上先斩后奏。当然，尝试的结果如果失败，团队得自行承担。如果老板对于核心团队的这种努力和尝试表示极力的反对与遏制，我想这也算是给了团队一个明确的信息，该写简历就写简历吧。我比较反对事事都说“一把手工程”，虽然业务变革乃至商业模式升级一定是老板推动，但是在中国文化里，最适合的一定是在老板默许的情况下进行尝试。成功了看老板的格局论功行赏，失败了团队就一力承担。如果都推成“一把手工程”，首先一把手就累死了，其次回旋余地就没有了，在我们中国的土地上进行创新，这是对领导最大的不负责任啊。下策：适时引入“炮灰”如果老板不敢直面现实进行自我反思，团队也不敢冒风险主动担责，最差就找准时机引入包括咨询公司在内的“炮灰”。既然是策略，那就不是随便引入更不能让更多不明就里的人把已经没有了方向的公司搞得更加一头雾水。既然是“炮灰”一定是在战场上，近日一位企业家在听完一个培训后给我发来课上老师如下反馈，核心意思是“作为咨询顾问，最好是客户付了钱又不按你的proposal做，这样就没有责任了”。试想，这样心态做出来的方案最多就是把客户的脑子搞混，绝没有资格做“炮灰”。我们建议引入的“炮灰”一定是有主见，有担当，甚至希望成就一番功业。但是毕竟企业的变革阻力以及能否持续赢得老板的支持都有很多未知数，因此有牺牲的风险。但是牺牲必须要有价值，至少是往正确的方向和模式变革上进行了探索，起到了鲇鱼效应，而且牺牲是能够为核心团队继续变革创造条件的，而不是让公司和老板对变革产生了更大的恐惧。下下策：不敢讲，不敢做，只抱怨前面讲的三种场景，就算是下策引入外部力量，也是需要核心团队思路清楚，一定程度上敢于担当，通过循序渐进的方式改变和坚定老板变革的信心。在这个过程中，老板是否能够再次提升并胜任更高的角色还是主动退居二线就看每个企业家的格局与学习力了。而下下策是明知变革势在必行，但继续因循守旧，期望外部环境好转这种掩耳盗铃的行为。可悲的是，默默采用下下策的实是多数。

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2018-09-17

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经济持续下行，企业如何应对

经济下行压力已经持续好几年，以前不少人都还心存幻想，但接下去几年的经济压力反而有了更多的共识。本文并非探讨宏观经济走向，而是站在企业的角度看如何适应以及能否借机实现转型。核心观点：企业需要果断决策，严控长期支出，变革商业模式调整人力结构，同时尽快优化资本结构。在业务，人才和资本结构调整的过程中，为触底反弹时做好长期准备。首先应该检视一下财务模型在经济上行时，企业容易超前配置资源，让企业有了更大的机会获得了市场份额，而下行中这些积累的财务结构可能成为负担。从财务模型的角度重新审视固定资产，库存，人力成本以及销售网络乃至资本成本结构是否过重。所有的“周转率”指标都值得重新审视一下，是否有结构性优化的空间。比如，我们看到很多物流公司在场地，设备，车辆，销售网点的投入都非常之大。且不说自己投资控制这些重大资产是否能够带来管理规范和精益化的机会，单纯从经营安全性的角度都值得重新审视。所幸有不少公司通过商业模式的优化，几乎将最重的各类长期资产以及运行这些长期资产的“固定”运行费用剥离。既降低了主营业务的管理成本，优化了现金流，又激活了组织活力。我们也看到很多消费品企业在供应链库存上的极大压力，虽然过去几年大家都意识到了渠道库存的危害并在极力优化，但随着电商模式的冲击以及马上到来的双十一等类似的活动，对消费品企业的库存管理造成重大压力。在接下去几年经济下行过程中，电商推动的销售模式会给没有优良财务模型的消费品企业造成重大打击。天下的生意事实上越来越难做了。建议：最大程度降低新增固定资产投资，甚至对现有资产采用售后租回。比如，物流行业的创新的模式包括成立独立的车队公司，由相关利益方共同持股，并将车队业务社会化，管理成本大幅下降且资产利用率显著提升，取得了优良的效果。其次，审视一下人力模型随着人工成本的持续上升，以及经济下行环境下中可能产生更多的隐形成本（比如社保，群体性事件，劳动争议等）。从横向来看，不少企业在上升期都容易超配人员，也算是为快速发展储备人才，甚至就是好大喜功的组织膨胀，表现为组织数量多，组织细胞内部脂肪堆积。就算是为将来触底反弹后进行储备人才，也不应该是现有组织和人才结构下的数量储备，未来的人才是不一样的结构，大概率还是需要重新外招，现在的储备意义不大。从纵向来看，上升期如果没有很强的自制力很容易增加了很多组织层级，从客户到总部之间少则5~6层，多则十几层组织，从岗位职级上也可以判断，比如就经理层级都有从副经理到高级经理好多级，很多企业动不动岗位层级十几甚至二十多级，岗位层级过多反过来又容易创造更多的组织层级。在外部环境压力变大的情况下，每个个体都能够感受到巨大的压力，所有的人可能都表现得非常忙碌。在组织内事实上形成更强的变革阻力，看上去都在为公司节约成本极力减少外部支出，实际上导致企业维持现状，无法进行重大变革应对寒冬。建议：横向组织特别是管理组织，尽量合并。对于需要独立运行的业务单元，更多利用独立核算乃是独立拆分的方式让组织聚焦业务目标。纵向层级过多的组织同样需要合并，但是在面向客户的小微组织，需要认真考虑是否有机会剥离。比如，最近几年加盟模式欣欣向荣，通过业务合伙人/加盟商剥离业务范围，再通过资本层面的长期协议保持商业上一体化，效果也不错。再次，审视一下资本结构所有的人都意识到资本寒冬得到来，但外部融资不见得毫无机会。在上升期老板可能非常珍惜手上的股份，但面临很强的长期压力时，在内外部融资股债融资结构以及杠杆率都需要再次审视。能够在调整资本结构的同时，将更多的利益共同体在下行过程中形成更强的纽带。所有短期融资支撑的业务都要严控，资本结构分析甚至需要延申到包括应付账款等业务层面的融资。企业控制现金流不是单纯的延长应付账款，更重要的是严控应收规模，这对大量的基于大客户的商业模式都会造成重大影响。建议：能融到的长期资本赶快下手，在生态圈内包括经销商加盟商等资源，通过更加开放的资本态度，极力引入成为公司的权益成员，不要对银行保有幻想。凡是依赖应收推动的大客户模式，除非自身很有强的资本后盾，否则机会渺茫。无论你是否是高科技，业务增长依赖应收压款的，只要价格合适，卖出可能是不错的选择。下行期间对很多企业是“危”但是对有些企业是“机”我们看到一部分企业已经率先完成财务结构和人力结构的调整，从很多上市公司的财报上也可以看出这样的调整是经过几年的持续变革完成的。这类企业不仅在下行期保持很好的业绩水平，在触底反弹后可能也会更容易轻装上阵，抓住新的机会。当然，在拥有优良财务结构和资本优势的企业，在经济下行对手紧缩的时候是最好的低吸机会，无论是资产还是人才，都成了最好的吸纳机会。一切都是判断，时机和布局。

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2018-09-16

合伙人寄语 / 所有文章 / 趋势研判

去民企做CEO，你想清楚了吗？

作者信息丁伟强（Albert Ding）原色咨询合伙人聚焦流通行业战略发展国内民企空降CEO成功者寥寥，虽各有各的原因，但总体而言民企对于如何选择胜任的CEO以及如何与企业家分工协作上没有体系性设计。当你收到民企老板CEO offer的时候，我们建议你做一个相对全面的自查，可以用成熟公司的CEO选拔和接班计划作为参考，和民企老板进行深入的意见交换，确定双方的定位与协作在各自合理的预期范围之内。战略共识度邀请外企高管来做CEO的企业家一定都是有很高愿景的，但是绝大部分企业对于公司的战略却语焉不详。就算企业家认为战略非常清楚，你简单的和副总裁及地区负责人交流一下就可以大概知道公司的战略是不是真的很清晰。对于公司未来的发展模式，市场定位，客户选择，业务模式乃至落地战略的策略都需要一个澄清。如果企业家虽然对公司的方向比较明确，但是没有体系性的战略。我们建议在接受CEO offer之前，需要深入的交换意见并提出你自己的想法。因为，如果等到你进入CEO位置并准备开始推动一些自己想法的时候，经常会出现你认为重要的事情和老板认为重要的事情之间有很大的隔阂，实际上这就是公司战略没有共识所导致的。如果你不能认同或者不能与老板在公司战略选择和业务设计上达成共识，将来也不可能真正胜任CEO的角色，因为按老板意思做你心里不爽觉得没价值，不按老板意思做那就更不行了。核心团队与文化作为CEO，需要与核心团队紧密合作并塑造核心团队的文化，而核心团队的工作文化自然会影响到整个公司的文化和行为方式。这一块的评估要比战略共识度的评估更加慎重，因为绝大部分民企的高管团队是原来老板带起来的，他们的行为特质和价值观是围绕老板的价值观而形成的。另外一点，民企的团队成长是非常务实的，也可能是非常以老板个人为中心的，换而言之“职业化”不够。很多外企高管空降民企CEO，第一大挑战是原来所有工作中的假设和基础条件全部失效了，包括有相对明确的组织授权，运行机制，一起工作的团队总体上都是比较职业化的。而这些在民企不应该成为假设。首选需要接受民企更加务实，更加简单高效而不是计划，过程管理等严密和职业化；其次，需要非常谨慎的把握对核心团队的行为方式和文化塑造。要知道，实际上你在变革的就是老板的文化和行为方式。所以与核心高管交流和评估的过程中，可以判断进来之后是不是真的能够按照你的想法“做事”。业绩管理和执行体系老板请你来做CEO一定是要业绩的，但也不能假设公司的业绩管理和成熟公司的运营管理（业绩管理）相似。国际公司在目标设定，分解，过程管理等都形成了基本相同的模式，所以在外企间跳槽非常容易适应。但是在很多民企，业绩管理并没有管理机制在运作。那你就觉得奇怪了，公司发展怎么大，业绩是怎么做上来的？这就是你在进入之前需要评估的。这里我们简单列举下民企业绩管理和执行的个别基本特色： 1.老板自身对业务洞察力很强，大量的方案细致到产品的每个定价都是老板亲自设计； 2.老板自己还是各种设计师，从服装到珠宝以及餐饮等各种行业看到，老板都承担着业务架构师，产品经理，定价，乃至IT需求方的角色； 3.业绩是打出来的，在没有严谨计划和方案的情况下，执行团队靠各自的执行力完成业绩，过程实际上不能控制。当你需要对业绩负责的时候，缺少老板在这个行业，这个公司对业务的洞察力，敏锐度以及整个公司对你的信任度的情况下，如果业绩管理的机制也不完善，你会陷入到各种恶性循环，你觉得目标执行过程是黑箱，连拿个靠谱的数据都没有，业绩回顾会都是讲故事根本没有应对方案；团队认为你没有办法帮他们解决问题，没有“招”，尽整些虚的管理没有价值。如果团队氛围和业绩两项都存在问题，众人一推墙，老板只能顺势而为了。公司资源的调动无论战略共识和运营管理，在执行过程中不断的对公司的资源进行优化调整。根据每个公司的业务模式不同，控制和掌握的战略资源都是完全不同的。以我们经常做的物流公司距离，核心资源可能是加盟商网络（类似快消品的渠道）和运营的场地及车辆。一家拥有成千上万加盟商的公司掌握的资源是非常之大的，作为新CEO，你有多大的能力，授权和威信可以调动这些资源？比如全国的场地获取和调整，可能需要搞个机场，公铁联运，至少也是搞个物流园区找到好的分拨场地。所有的这些资源的调动是真正的战略落地的过程，如果大量的资源调动需要老板或者一线的执行管理层来执行，而你在这个过程中能够起到的影响力和价值不够大的话，实际上就是把自己给架空了。在入职CEO之前，自己也需要评估一下自己能够影响的或者接触到的资源类型。坐上CEO的位置后原来可能只能接触到的，现在就能调动了。比如，如果一家公司的核心资源是IT系统，而你原来接触过不少软件公司，现在你是CEO，有一定的鉴别能力，那原来只是“接触”的软件公司，IT专业人才就成了你可以“调动”的资源，为公司创造价值。为公司发展创造更好的外部环境很多民企都是在没有太多资源的情况下发展起来的，对外部环境是非常敏感的，有一个新CEO如果能够让公司在外部环境有一个更好的位置是非常有必要的。比如，有没有更好的银行资源能够授信，降低贷款成本？更好的投资者关系，帮助公司上市或者提高市值管理的能力？能否或者对应主管单位的支持认可，获得资源支持？能够在目标招聘学校有更好的雇主形象找到更优秀的人才？...外部环境范围很大，而且这一块一般在CEO入职之后会由老板担任更多的工作，但是CEO如果能够在其中几项老板有明显短板的环境因素中创造价值，就能够更好的与老板形成互补，成为一个更加全面的CEO。以上是参考了大型公司CEO接班计划中的评价方法和维度做的自评建议。我们看到了太多信心满满的新CEO入职，太多的挫折甚至不欢而散。我们既希望民企在企业现代化的过程中能够有好的职业经理人能帮到他们，也希望很多老同事老朋友从外企空降民企做了CEO之后能够更加成功。你可能感兴趣的文章还有：一起重新定义“家文化”：UANSER助力客户全球化的战略思考UANSER全方位咨询服务全面来袭

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2018-08-29

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国内农产品生产企业的供应链破局探讨

作者信息关海生（Haisheng Guan）原色咨询首席顾问聚焦流通行业战略咨询何宜霏（ Yifei He）原色咨询分析师聚焦流通行业战略咨询农产品供应链是个宽泛概念，在国内，农产品领域的细分市场极多。横向来讲，包括水果、蔬菜、肉类、大宗种植、水产等几十种分类，纵向来讲，包括初级农产品、初级加工农产品、名优农产品、转基因农产品等。对于供应链中存在的主要问题，行业中普遍认为产品流通环节多，物流成本高，服务质量不达标。根据中国物流与采购联合会数据，我国农产品物流的综合损耗高达30%，但在不同的细分领域，面对的问题又各具特点。国内农产品生产企业的供应链困局国内农产品流通主要采用批发市场模式，是有其历史根源的。一方面，过去对于农产品生产的整体规划能力不足，缺乏统一布局，普遍采用各自为政的小生产模式。另一方面，各级农产品批发市场在供应链过程中稳定产销关系、链接产销纽带的作用已经不可替代。近几年，产地直销模式在中国逐渐兴起，但多级批发市场模式仍然占据国内70%以上的农产品流通渠道。多级批发市场的弊端显而易见，以产地直销应用场景最多的进口水果为例，笔者通过走访上海最大的进口水果分销市场（一级分销），及其他几家颇具规模的分销市场（二级分销）后发现，一般来说，考虑到物流成本和流转损耗，一级分销到二级分销加价5%，二级分销到零售终端再加价5%，受季节、产量、储存成本等其他波动性因素影响，有的品类可能加价10%以上。零售终端面向消费者时，相比一级分销的加价幅度甚至达到50%～150%。例如，智利进口二丁车厘子，在上海一级分销市场定价为380元/箱（10斤），某果园的零售价可能在99元/斤。每多流转一次，成本持续上升，最终降低了供应链中所有玩家的综合竞争力。从表象上看，农产品供应链中的流通问题似乎是分销体系和物流服务的问题。但如果市场有足够的利润空间，供应链各环节的生存环境和服务能力都能获得改善。由此看，或许供应链困局的症结并不在分销物流体系本身。【A股农产品行情周K线】发达国家农产品生产企业如何运作供应链美国是世界上农业最发达、科技化水平最高的国家。从地理位置、总生产规模和消费体量角度，美国的农产品供应链运作方式对国内生产企业具有一定借鉴意义。美国是产地直销模式的典范。在全美大生产大流通的经营模式下，近80%的农产品通过产地直销模式抵达消费者手中，其余20%通过分级批发实现销售。所谓产地直销模式，顾名思义，即农产品从生产者直达零售商或消费者。具体形态又可以细分为三种：1. 生产者-零售直销农产品挂在枝头时已经卖给了消费者，生产企业按客户需要在产地加工后直接送达消费者手中，跨越一切中间环节。这种模式要求生产企业规模必须达到一定标准，很多农场主通过联合成立专门组织来扩大规模。2. 生产者-产地批发商-零售终端-消费者做大产地批发商环节。产地批发商具有较强的集采能力，向下游商超、便利店等零售终端提供充足的货物品类是产地批发商的竞争优势。3. 生产者-零售终端-消费者零售终端贴近客户，具有较强的供应链整合能力，农产品生产企业直接对接零售终端。这些拥有自己的物流仓储资源的零售企业，通常直接到产地采购。产地直销模式的优点显而易见，不论哪种形式，农产品从生产者到最终消费用户的供应环节大大缩短，同时，也降低了运输过程的货损和流转交易成本。在国内，产地直销模式也不少见，但能称得上成功的企业尚未出现。这是为什么呢？分析一下美国产地直销模式的成功因素，有其社会背景和运行条件。1. 美国的农业社会化服务体系比较健全美国农产品流通中的主体是农业合作社或产销联合组织。这种在市场化运作中自发形成的组织，将农产品生产流通各环节分别与农资供应链结合，打通供应链上下衔接，形成覆盖农产品生产、加工、储藏、运输、销售等活动的服务保障，大大提高了产品的流通效率。2. 农产品物流供应链运作成熟美国农产品产地集中，单个农场主的生产规模极大，区域化水平高，形成了玉米、小麦、大豆、蔬菜、水果等专业化生产区域。产地集中带来了货量集中的优势，通过横向联合，农场主建立了产地联合组织，生产规模不断扩大，控制力不断加强，控制范围不断延展，使得农场主逐渐具有了市场定价能力。产地集中的另一个优势，是带动周边交通网络、仓储设施、生产加工的规模化建设，并形成了向外辐射的产地批发市场。由于产品集中，货量持续且充足，仓储规模大，流通环节少，全供应链中的物流损耗和运输成本也随之降低。3. 农业信息化整体水平高产地直销的另一大保障是信息化水平。以美国著名橙子品牌新奇士为例，企业的销售及客户管理系统，可以掌握到每1株果树的品种、品质特性及成熟期，精确到周。除了企业自身的信息化投入外，离不开美国农业整体的信息化支撑体系。这个体系包括世界最大的农业信息系统AGENT，实时的农业生产数据库和农业经济数据库，3S技术即农业遥感技术（RS）、地理信息系统（GIS）和全球卫星定位系统（GPS）；无线射频身份识别系统（RFID）等。通过国家级信息平台，农场主可以及时、完整、连续地获得市场信息，并以此准确调整其农业生产和农产品的销售策略，有效地减少了盲目经营的风险；利用3S技术，农产主实现了精细化农作物种植；通过RFID，农场主做到家畜饲养的精确化管理。此外，还可以通过RFID技术实现农产品生产、运输、储存、到加工销售的全过程追踪识别。产业规模决定市场定价地位，进而赋能企业纵向整合供应链缩短流通渠道，同时结合信息平台捕捉市场机遇反哺生产，三方因素互相协作，构成了美国产地直销模式的成功要素。国内某农产品生产企业的供应链现状尽管国内流通供应链主要采用批发市场模式，但同时也在尝试更优化的供应链组织方式。一些批发市场开始探索产业链的发展模式，实行“基地+市场+零售终端”的经营模式，推进产销衔接，减少流通环节，从而降低流通成本。本质上，这是之前提到过的直销模式的一种演变。另外有些农产品生产企业，通过多年经营，在扩大生产规模的同时，建立了相对比较牢靠的多级分销关系网，间接影响零售终端的采购决策。最近走访了国内一家食用菌生产企业，该企业在细分领域内占据主要市场份额。在过去的十多年中，通过引进先进的工厂化栽培技术，产品研发方面持续投入，该企业已经完全实现去农化生产，不但消除了菌菇品种传统生产安全问题，而且实现了大规模无菌环境种植，产品周期稳定可靠。某些产品占国内总产量的20%以上，在部分海外市场有80%-90%的市占率。同时，经过十几年渠道经营，已经形成了较为稳定的三级分销渠道。可以说已经达到初步的标准化和规模化生产。实现规模化生产的同时，仍然有两个问题困扰该企业发展。1）如何减少渠道环节，降低流通成本，提高利润目前公司的销售渠道覆盖全国，产品通过省市级、地县级、渠道餐饮商超三级分销到达消费终端。由于全程采用冷链运输，厂家的产品种类比较单一，运输去向较为分散，全国几家工厂的日均出货总量在几百吨规模，在运输货量规模上未能形成议价优势，因此物流成本较高，再加上分销环节多，受渠道的制约较多，导致厂家的利润不高。2）如何打通工厂与营销团队的信息渠道，赋能销售及时掌握最新的生产情况。据了解，早几年公司的市场占有率比现在更高。由于资本进入该行业，带走了一部分市场份额，因此给营销团队带来很大的业绩压力。尽管工厂的自动化程度在业内处于领先地位，但信息化数字化仍然薄弱。企业内的数据链路尚未打通，工厂的生产情况无法及时传递到营销一线。营销团队掌握的市场动向和客户需求，也无法及时经过系统分析加工，形成有效的生产决策依据，由此造成有时缺货有时滞销的情况。用她们的话说，现在的营销团队，只能有什么卖什么，如何赋能营销团队成为当下的一个痛点。破局探讨回到最初提到的供应链困局，国内农产品市场长期以来“小生产大市场”的特点，将生产区域分割成块，企业规模难以做大。有限的货量规模，大大降低了各家生产企业在供应链环节的议价能力，成为生产企业不得不持续依赖层层的分销市场维系销售渠道的重要原因之一。最终，造成供应链环节多，物流成本高的现状。那么，借鉴直销模式的成功经验，如何破局呢？横向产业联合，继续做大规模，做标准化以上文提到的食用菌产业为例，我国各种食用菌生产企业最高峰时达到788家，从2012年开始，行业集中度不断提高，到2017年减少到529家，已经形成多家国内单品种日产量达50万吨以上的大型食用菌工厂化企业。笔者走访的食用菌企业，由于所选择的生产品种单一且比较小众，企业的总产量有限，虽然在单品产量上位列市场前茅，但在整个食用菌行业内的产量占比不高。进行产业并购或与其他中小规模食用菌企业产地联合，扩大产量输出规模，既有利于在激烈的市场竞争中抱团提升竞争力，又能提高与下游分销渠道和物流企业的议价能力。用横向规模撬动纵向联合，与规模化物流企业深度合作，减少产地与消费者之间的供应链环节中国物流企业在近十年获得长足发展，以顺丰、京东、菜鸟为首的快递物流平台型企业和以德邦、安能、壹米滴答为代表的快运物流企业，业务已经覆盖全国各省市区县乡镇。物流企业在实现货物流转职能的同时，也在利用现有网络转型全网仓配一体化的大物流模式。在冷链物流方面，虽然尚未形成高集中度的行业格局，但顺丰冷链、鲜易供应链、郑明物流等国内第三方民营企业也在积极寻求冷链模式的发展路径。对于农产品生产企业而言，既然有减少分销渠道流通环节，实现去渠道化的需求，可以考虑纵向与三方物流企业深度战略合作，尝试工厂-仓配-零售的一体化供应链模式。利用数字化移动终端，结合数据链和数据分析技术，用市场引导生产，以生产迎合消费国内传统农产品生产企业在信息化数字化方面的投入仍显得小心翼翼。随着互联网+的兴起，不少传统农产品生产企业在电商化方面做了尝试，试图通过整合消费端实现供应链整合。例如，前几年正邦集团、新希望等企业纷纷试水农产品零售电商平台。另一方面，互联网企业跨界整合农产品供应链，最近获得新一轮融资的美菜网就是其中新秀。更多的企业，还在摸索企业内的信息化整合及数字化转型，有很多需求，但业务与IT互不理解，不知怎么落地，对企业数字化带来的收益也难以评估。对传统农产品生产企业而言，数据应用场景是很好的切入点。盘整企业决策过程中的管理看板，以业务数据治理为主线，集成农资、生产、库存、渠道、物流、营销等各环节信息，为进一步商业智能数据应用提供完整的企业画像，让数据为利润中心负责。未来的农产品生产企业，一定不是以企业为边界，而是基于生产基地、供应链、用户、第三方服务为一体的无边界框架。追根溯源，寻求产地联合扩大规模，利用规模化物流企业的仓配中转能力，降低对传统渠道的依赖，同时配合互联网➕ 趋势下的信息化数字化能力，或许不失为一种破局尝试。你可能感兴趣的文章还有：一起重新定义“家文化”：UANSER助力客户全球化的战略思考农产品供应链研究（一）：行业的机遇与挑战中国医药分销，谁的奶酪？(上篇)

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2018-08-22

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中国医药分销，谁的奶酪？(下篇)

作者信息王芳（Fang Wang）原色咨询资深顾问聚焦流通行业战略咨询中国医药流通市场总格局：集中（接上篇）未来，中国的卫生支出占比一定呈增长态势（2017年卫生支出占GDP 5.4%，日本10.7%，美国17.1%），但医药支出增长将保持稳定（15%左右增幅）。但相比药费，诊疗服务费用将提高，最终形成药占比降低的态势。随着两票制、营改增的严格推行，将进一步挤压流通环节利润，并通过医疗机构药品价格管控，倒逼零售端药品价格降低。近期医药流通领域的调整将走向中小淘汰、市场集中、但传统分销零售业务盈利水平降低的趋势。OECD公布的2017年卫生支出占GDP比例。方框代表总支出、圆点代表政府支付中国医药分销将呈现四大格局与一般的消费品流通群芳争艳不同，医药流通由于其产品涉及社会基本服务、政府支付控费、卫生监管的特性，注定是几大寡头的竞争，中国也不例外。商务部《全国药品流通行业发展规划（2016—2020年）》也明确指出，“培育形成一批网络覆盖全国、集约化和信息化程度较高的大型药品流通企业。药品批发百强企业年销售额占药品批发市场总额90%以上……“。目前全国第一的国药，以其多年积淀的全国网络，实力足以傲视群雄，业务规模已经超越第二、三、四业务总和。华润精于并购，上海医药稳扎稳打，九州通作为唯一一家民营实力不容小觑。当然目前市场仍处于调整中，其他五百亿规模以上的区域性企业如能连横合纵，同样具备机会。而当市场集中度提升到一定水平后，作为医疗服务产业链的中间环节，医药流通企业必然难逃医保控费政策的持续性影响。与药品分销市场类似，药品零售市场也呈现很强的区域化、集中度低的特征，除国药、上药具有全国连锁性质外，目前上市企业中的医药零售四大（一心堂、老百姓、益丰、大参林）都有着各自的优势区域并走在疯狂的兼并收购道路上 – 渠道集中同样也会给社会零售带来深远影响。两票制影响有限“两票制”作为一种 “行政计划式”税务政策，将营销费用、物流配送费、资金占用费用由外部转移至内部，行业整体效率改善有限。且其落地需要依赖各地政府药品集中采购，需要继续严格监管。目前实践中的做法是药厂按照中标价折扣+物流费点开票给商业公司，商业公司按照中标价给医院，经销商会按照底价+税金作为保证金给到药厂，医院几个月后给商业公司回款，商业公司回款给厂家，厂家再以佣金方式给经销商，于是产生了目前药厂收入提高、商业公司收入下滑的现象。两票制并不能降低药品费用，但绝对可以消灭一大批过票商业公司，有助于加快优胜劣汰和行业整合的速度，从而一定程度上提高行业集中度。对药品流通企业来说，最致命的打击正在于影响现金流，流通企业应收账款较长。目前的医药改革手段，尚没有切断医生和药品的利益链条，在流通配送上正在集中、行政干预程度依然较高，正当竞争的市场环境尚未建立。对于行政资源欠缺、需要规模体量的民营医药商业企业、配送企业，并不美好。医药分家是长期机会医药分家其实并不是新词，从2000年开始，政府一直通过医改想要达到的状态，18年过去了，医药分家仅在09年后通过药占比控制、直到目前的零差价才有了些许进展。医药分家将继续是中国医改未来推行的方向，但其牵涉利益的重新分配（这不仅仅指医生、药厂之间，还有政府、民众），难度可想而知。这从目前的应用效果就能看出，虽然很多地方开展医药托管，部分社会力量也拿到了托管权，但服务方需要向托管方支付费用，医院仍然是托管药房的主要利益方，这大概率是一个较为长期的过渡模式，处方难以短期内开放给社会药房，加之医保支付、患者习惯等问题，如果处方药万亿规模中的医院部分（70%）有一半外流，这个规模在3500亿的纯增量市场将再添一个零售市场（目前零售药店规模在3500亿附近），是实质上带给医药流通领域发展变革的机会。中国医药分销市场的布局分销商的主要业务模式将分为：1. 专于配送：良好的仓储、物流资源网络，并且能抢占各地方的配送资质。由于地方政府仍然掌控公立医院体系的配送权，除个别知名全国性企业外，地方性企业仍然占据主导。2. 专于销售市场：即药品推广、库存管理、退换货、效期产品处理偏销售终端事务。国家是不允许直接进行销售推广的，只能通过学术影响，学术型的市场开发对于大多数商业公司医药代表来说挑战巨大。3. 上下游拓展：上游拓展与药厂直接谈判采购、成为药品加工方；下游拓展至零售，包括医院业务、诊所业务、零售药店业务。对医药分销公司而言，集中化趋势的业务环境变化带来的管理转型包括：1.并购整合后的管理机制2.全国性供应链网络的管理，提高运营效率和透明度，进一步与上下游整合，为药厂、销售端提供更好的供应链解决方案3. 营销。广度深度加强，完善新的营销体系和推广模式，这对于偏制造端的分销商更是挑战4. 资金管理。对于公立医院和制药厂来说短期内很难改变其强势地位，在经销商垫资减少的情况下如何控制资金风险医药分销企业在跑马圈地的同时需要强练内功，我们认为，医药分销企业未来转型的关键能力包括以下：1. 品类和供应链管理能力：药品与非药品、处方药及非处方药、自有品牌与非自有品牌，拓展多元化经营能力，不断丰富盈利模式2. 专业药事能力：由分销商向专业服务商转变，寻找慢病管理、DTP药房等机会，提升面对患者、药厂、医疗机构、医保等的多方服务能力3. 信息技术能力：服务于药店和医院的药品供应相关IT技术，能够整合供应信息；应对处方外流的流通信息系统与医疗机构的对接；但对于新进入者或者商业快递物流公司，想要分一杯羹，在目前的医疗环境下，仍然需要找到切入的有效路径。顺丰等快递公司已经在提前布局，但是仍然面临缺少业务量的困境。我们认为方法可能有：通过合作、甚至并购去购买区域配送资质；竞争高价值市场，如DTP、慢性病药品市场，或商业公司愿意转包的冷链配送；与线上零售合作；以更优的服务+更低的价格去尝试竞争。主要数据来源商务部《2017年药品流通行业运行统计分析报告》国家统计局相关公司年报、网站信息经合组织OECD医疗相关统计指标Masayuki Yokoi and Takao Tashiro,2016. Global Health Sci. 2016 Sep; 8(9): Japanese Community Pharmacists’ Dispensing Influences Medicine Price Reduction more than Prescription Numbers你可能感兴趣的文章还有：中国医药分销，谁的奶酪？(上篇)一起重新定义“家文化”：UANSER助力客户全球化的战略思考UANSER全方位咨询服务全面来袭

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2018-08-20

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中国医药分销，谁的奶酪？(上篇)

作者信息王芳（Fang Wang）原色咨询资深顾问聚焦流通行业战略咨询医疗，同教育、养老，一般被认为应主要由政府提供的公共服务最近被戏谑称为“拉动内需的新三驾马车”之一（当然我们的政府不会这么做），但近年来资本、舆论追逐下的这些“朝阳产业”，也着实让人疯狂，阿猫阿狗都想挤上这通向高增长希望的列车。事关人民用药的医药流通配送行业，庞大的市场规模正吸引着各方追逐。2017年1月9日，国家卫计委印发《关于在公立医疗机构药品采购中推行“两票制”的实施意见（试行）》，宣告全国“两票制”的开始。“两票制”简单来说，要求从制造商到零售终端，至多能开两张增值税发票，即制造商到分销商一张、分销商到零售商一张。一个行政税务政策，让行业“如临大敌”。为什么要两票？这并不是突发奇想，2009年启动新医改、2015年十三五计划发布后，政府密集出台改革政策，在医药方面，打了个组合拳“药占比目标”+“零加成”+“两票制”，希望能够重塑药品的利益分配机制，最终实现“控费”即解决老百姓看病难看病贵的问题。实施一年以来，市场反应如何？2017年，医药百强批发企业营收增速8.4%，下降5.6个百分点，增长明显放缓；同样，分销行业的下游零售行业增速8.5%,较2016年下降0.7个百分点；而上游的医药制造行业呢？增速12.5%，较2016年提升2.8%。国内药品流通行业两万亿以上市场规模，背靠令人兴奋的医疗板块，但在行业调整的大环境下，增速下滑。预想的“大批中小规模流通企业将被淘汰、行业集中度提升“呢？效果还不甚明显，2017年，百强企业销售额占药品批发市场总额的比重为70.7%，同比下降0.2个百分点；4家龙头占有率仅上升0.2百分点到37.6%。这很可能是暂时的，两票制实施第一年，尚未落地完全。商务部制定的目标是，预计到2020年百强销售额占比将提高到90%，而市场普遍认为可以减少一半的分销商数量。两票制到底能带给医药流通市场什么改变？机会在哪里？让我们先看下其他国家的故事：美国和日本。高度市场化，三大霸主美国美国走的是高度市场化的道路。重商业健康保险，医药卫生市场放开，政府并不干涉药品价格，而是由独立的第三方医药商业保险机构与医药企业谈判药品价格；辅以Medicare或者Medicare这样的社会基本医疗保障体系覆盖低收入人群。当年奥巴马试图推行全民医保，但是众所周知，被特朗普一上台的第一条行政令就推翻了（美好的政治正确与现实的利益纠葛）。美国从一开始就施行医药分家（如大多数西方社会），目前10张处方药有6张通过零售渠道开药。医药流通企业面对的是高度市场化的上游和下游客户。医药流通被三大寡头占据了90%以上的分销收入：AmerisourceBergen, Cardinal Health和 McKesson Corp。而McKesson是其中规模最大的，2017财年营收1985亿美元。寡头并不代表无法控制，美国流通环节的中介服务通过药品集中招标采购（GPO）、医生处方审核（PBM）等第三方市场化中介服务进行采购价格和零售价格的博弈，仿佛医药市场各个环节的KPI被精细划分，由不同的实体企业背负并在制衡中追求自身贡献利润最大。美国药品支出占卫生支出的比例为11.9%，甚至低于后面要提到的日本，（在OECD的统计中并没有中国，粗略可以参考30%的药占比目标）。美国医药流通企业的毛利率基本在5%-7%范围内，净利润率2%左右，这也是导致各家企业追求规模化经营的重要驱动力。美国McKesson（麦克森）公司1833年创办，经营药品批发配送业务1870 发展了明胶药丸的药品剂型，风靡全球20世纪初，扩张时代通过收购兼并形成全国网络；大萧条期间仍然业绩卓越20世纪中后期，多元化发展- 1965年，进入医院供应领域- 1967年，被奶制品公司Foremost收购，成为全美最大药品、酒、化学品分销商- 混业经营业绩不佳，最终切割成独立单元20世纪末，专注医疗- 80年代开始，IT投入至库存与物流业务- 兼并Zee医疗用品、若干中小型药品批发企业- 先后出售化学品、兽药、酒贸易等业务，专注医疗- 1990’转型发展药品福利管理（后出售），增强其仿制药业绩，成为药品分销领头羊- 收购整合医疗系统和药品评价业务- 收购AHI药品自动分送- 收购RLH医疗器械分销- 收购HBOC软件技术服务（世界最大）等多家软件服务公司BakerAPS处方药系统 - 收购FoxMeyer分销公司、加拿大Medis、General Medical Supply- 1998年，政府否决四大之间的并购，美国巨头格局稳定形成21世纪，基于医疗分销的新扩张与服务转型：国际化、技术服务、细分领域深耕- 2000年代，收购EN-Chart医院急诊信息系统，出售饮用水业务，收购D&K（区域分销商）- 2010后收购癌症医疗公司Vantage Oncology LLC和癌症治疗综合服务商Biologics。成为全美第二大专科药公司- 收购Celesio AG全球医药批零售公司，拓展国际化业务；收购加拿大Rexall- 2016与Change Healthcare（医疗IT）成立合资公司- 2017收购BDI（专注专科药与在家服务市场）目前McKesson拥有两大业务：医药分销解决方案、医药技术解决方案。医药分销 Distribution Solutions北美医药分销服务，下属四个业务单元1) 美国医药分销（普通药品）：面向全国性零售药房、独立药店、医疗机构、制药厂，全美拥有27个分销中心，在运营上投入IT技术并使用精益化管理Six Sigma2) 专科药：肿瘤药市场，面向制药厂（药品上市、供应、第三方物流服务）、癌症研发联盟、社区医生（分销、集采GPO、IT等、疫苗服务服务）。做专科药GPO阻断了药厂直销3) 加拿大医药分销：类似美国，但涉及零售药店经营4) Rx技术：面向药房提供下单、库存、监管、电子处方、核准等方面的软件技术国际分销服务：主要市场是欧洲、巴西医用品分销服务：各种医用耗材、急救用品技术服务 Technology Solutions1. 通过Change Healthcare的股权投资实现，CH是美国最大的独立医疗保健公司，在保险支付方面拥有领先地位2. 对医疗机构的企业信息系统方案从MCK的发展来看，美国医药分销通过并购逐步构建起了全国性分销商集中、区域小型分销商共存的格局。为了不断追求更高的盈利性，分销商并不止步于分销本身，而是积极拓展上下游和专业医疗服务，丰富盈利模式，特别是高利润的专科药、技术服务，这也是应对美国医疗市场变化的转型。全民医保，四大格局日本日本的医疗环境与中国较为类似，实行全民医保，传统上是医药一家的。早在1874年推出过医药分开（Separation of prescribing and dispensing，SDP）法律；1960年代，日本为了控制社会医疗支出，把医药分家作为一种可选方案提出；1974年，通过医药预算继续不强制的推行医药分开，直到2015年，SDP体系已经覆盖日本医疗机构的70%。日本的医药流通行业集中度也较高，四大医药流通企业，Medipal, Alfresa, Suzuken和 Toho占据了流通市场的84%份额，其中主要以处方药为主（达到95%以上）。与美国相比，日本的医药市场化程度相对较低，规模也并没有带来更好的盈利性。日本政府通过各种方式压低药品价格（这是全民医保的必然方向），日本医药流通行业的平均毛利在6%-7%，而且承担价格谈判、市场销售职能，承担的销售费用较高，净利普遍在1%左右。而且相比较美国，日本流通企业市场话语权较低，承担了较多公益属性，存在“未签约先发货”的情况， MCK2017年的回款天数达到27天，而日本需要三个月以上（Medipal的应收账款回款天数为2.5月）。Medipal是四大的领先者之一，其市场占有率达到23%。日本Medipal公司2000年进入并购整合阶段，三家分销商合并形成Medipal前身。之后又收购了Ushioda、Izutsu、Heisei Yakuhin2001-2004年，建立全国的分销网络，成为日本第一2005后，毛利水平持续下滑，和日本经营化妆品及日化用品的大型流通企业Paltac合并，公司名字正式成为Mediceo Paltac，从专一领域分销商转变为行业分销商2009年后，业务创新，开始在去全国建立区域物流中心ALCs；整合六家处方药分销公司成立Mediceo2011年后，新业务战略，投资金融与市场项目（PFM），投资罕见药于开发阶段并负责其之后的上市和供应 2014年，继续扩张，先后成立、并购或合作Sakurai Tsusho、ASTEC、Itohide Shoji、MEDIE、OrphanPacific2017财年，收入3万亿日元约合1800亿人民币，营业利润亿日元，利润率1.3%Medipal的业务领域包括：1.…

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2018-08-17

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企业 “JIA Value” 重定义（二）

作者信息丁伟强（Albert Ding）原色咨询合伙人聚焦流通行业战略发展引言我们对 “JIA Value” 重新定义，是希望企业在走向全球化的过程中，既能传承和发扬中国文化中的精华与优势，又能适应并具备全球化体系对企业的基本要求，能更加顺利地被国际市场所接纳和尊重。重新定义“JIA Value”，并使企业全体员工理解和执行，就是要打破传统家族文化的框架和束缚，重新赋于“大家庭”以新的生命力和凝聚力，使“家”文化有新的内涵和精髓。我们重新定义的 “JIA Value”是： J : Justice & Judgement I : Inheritance A : Acceptance & Adore JJustice & Judgement 公正与决断在中国传统文化里，贤者，是要先“修身齐家”，方能“治国平天下”的。这个理念实际上是对领导者提出了非常高的要求。大众的思维模式里，领导者必须是自身修养极高、综合素质和能力非常强的人。而这样的人一旦被认同，那么他所说的话，将极容易被信服、接受并遵从。中国的现代企业，大多管理体系简单粗放、纠错机制比较薄弱、员工也普遍容易顺从。这样的客观情况和文化背景下，上述“传统”的理念可能是好事，也可能是坏事：从好处看：高管层如果时刻保持聪慧明智，政策正确，那么企业的高执行效率会使企业发展很快，一路高歌；从坏处看：高管层如果不够“完美”，做事出现昏招，那么在无纠错机制和盲目服从的背景下，企业就会出现极大的风险。因此，在这一传统理念的驱使下，为了能尽量利用、发挥其积极正确的一面，很多企业家都在迫使自己寻求各种重新定义价值的支点，力图使自己成为一个相对“完美”的“榜样”，从而引导和带领企业能始终维持在健康、正确的道路上发展。企业要成功，企业家对业务的洞察，对趋势的判断以及对推动企业持续提升的各类艰难的决定必须有担当，有决断力。一个“杀伐”果断、决策敏捷、且敢作敢当的领导，将使整个企业也变得生龙活虎、有强烈的社会责任感。所以我们期待，中国的企业家们要有果断的决策力，包括决策的及时性、考虑问题的全面性、分析问题的前瞻性以及言出必行的行为表现。这样，在进入国际社会，与国际企业打交道时，也能清晰地给到对方一个印象：我们的企业是有担当、有决断的。在决断的同时，我们追求领导层能体现公正公平。相对体系制度建设而言，中国企业包括东亚文化圈都十分看重和在乎领导者的决策是否公平公正（也就是常说的一碗水能否端平），或者说，我们经常会用领导者行为中展现出来的公正来弥补体系建设的不足。（相对而言，国外领先企业大部分是依赖相对健全完善的体系制度来保障企业内各项决策的公平公正）所以，公正公平，也是中国企业家修身的一项必修课，非常重要。当领导者处事不公，任人唯亲，言行不一时，其一举一动就会对整个企业文化产生难以想象的严重冲击。这样的案例比比皆是，而且一旦发生，会对企业内的员工、对企业外的合作伙伴、对市场客户都造成利益伤害和信用危机，需要耗费很大的精力才能弥补和挽回。不幸的是，在我们做过的案例中，我们看到很多企业对这部分的重视程度还明显不够。公正与决断，是在中国文化背景下，对企业家提出的自身修炼的首要要求。如果能充分利用传统文化的特点，做到公正公平，做到明智决断，那么对企业产生的效益将会非常瞩目。当然，在这样的背景下，也要留意，我们必须回避集权与专制。“家长式管理”在年轻一代几乎已经是专制守旧压迫的代名词了，现代中国人早已翻身解放，所以对日企和台企中的上下级权威与专制的现象都极度反感。因此，我们这里着重强调企业家要公正和决断，虽然利用了传统文化里对领导者相对抬高和敬畏的心态，但一定要注意现代社会对平等、民主的追求，不能无视和继续绝对权威、领导神化、盲目服从的传统特色，更不能将这部分专制特质带入到全球化的过程中。 I Inheritance传扬与继承任何一个成功的民营企业家，都早晚会面临如何传承的问题。传承是使企业常青的主要手段，是衔接J（决断）和A（包容）的核心纽带。在缺乏相对稳定健全的体系作为保障的环境下，企业家通过成功的传承，能使企业继续保持其价值观和使命，在国际化过程中，也能使国外市场看到这个企业的持久性和连贯性，增强对企业的信心。传承，首选需要确定“传”，其次才有“承”。成功的民企大部分经历了20~30年的奋斗达到了一个不错的高度，频繁的进入了二代接班的过程中。而我们遇到很多的民企二代并不愿意接班，各种原委很多。但追根溯源，我觉得企业家需要深刻反思和总结，到底应该传承什么。 “传下去”是烙印在中国人基因中十分重要的一部分。传统的“家”文化中，更是强调这一点。但明智的创始人应该非常清楚，传下去的不仅是基业、家产、财富、地位、名声，更应该是一种精神，是一种能力，是价值观和使命感，使能让后继者学会并发扬光大的东西。这样，这份产业、这个企业才是充满活力，能百折不挠，在竞争中屹立不倒。因此，家文化中，长辈们肩负着培养下一代的义务，师傅们肩负着教导徒弟的职责。在企业里，老员工带新员工，大家都会称老员工“师傅”或者“老师”，做咨询的时候，客户也经常称顾问为“老师”。大家都习惯以从师的方式，学习和承袭先进的优秀的知识或技能，这种心态和习俗，就是中国文化的一个特色。企业家可以充分运用好中国JIA文化中的这一特色，好好提炼到底需要传什么给后继者，并且在如何培养接班人以及如何构造团队文化方面找到良策，使这些没有经历过从无到有的创业过程、没有体会过自己创业艰难的二代们，同样能延续自己的精神，并去伪存精，不断进化。 AAcceptance & Adore包容与珍视上一篇讲到过“发现并关注对方的优点”是领导力发展的重要手段，而要做到这一点的前提是“无条件的接受 Unconditional Acceptance”。企业要融入全球经济，开放和包容是非常必要的，对于不同肤色、宗教信仰、文化背景、性倾向，更别说对不同的个人价值观，都要学会包容。这方面，我们的传统“家”文化是有些狭隘的，因此我们需要重新定义它，要赋予“家”文化更大的开放性和包容性，能纳百川、容四海，能听取不同的声音，接纳不同的意见，切不可为了所谓的“正统性”固守本家文化而排斥其他。另一方面，我们的文化中习惯性会把员工当成子女一样呵护，这本身是好事；但传统的家文化里，“严父”往往对子女鞭策有余、嘉奖不足。所以，我们需要对这个文化重新定义，我们希望企业在开放包容和接受的基础上，能主动发现员工的优点并呵护，用对子女一般的关爱之心来更好地培养和激励员工。比如：我们经常看到，领导在听取下属汇报后，会说：“好的地方我就不一一讲了，我就提几个问题…”，这个习惯就需要改变，好的地方为什么不一一讲了呢，就是应该好好讲好在哪里，为什么你觉得好啊。关注做得好的地方，大家才能效仿，才能理解领导的价值观和管理意图，才能知道自己应该如何把事情做好、做对；如果，只讲什么是不对的，只给员工设置各种警戒红线，员工就会自己揣测，用排除法来试探什么才是对的。这样的文化，使沟通太低效。相比而言，西方企业比较注重强调对方的优点，能首先明明白白讲清楚，哪些地方是做的好的，然后再陈述哪些地方是不够的。这样的意图表达，就非常清晰明了。中国传统文化里，讲究含蓄，内敛，即便是父母对子女之间，也常常把自己的喜爱和真实意图隐藏，总喜欢以批评的方式让子女戒骄戒躁，不断进步。但，在新时代下，在面对国际化文化时，我们应该清晰地看到主流意识已经不再推崇这种含含蓄蓄的方式，而是应该更加真实的坦诚的表达自己的想法，发现并直言其他人的优势，凝聚这些优势，以形成更好的团队整体能力。以上，我们对J- I – A “家”的文化，进行了新的诠释和定义，融入了新的理念，目的就是为了帮助企业家能有效利用传统文化的优势，更好地融合国际文化所尊重的元素。在这样的新文化的影响下，不仅能使企业更加有凝聚力和活力，也能使企业在走向国际化过程中，使国际市场更加清楚地看到中国企业的综合实力，有担当，有延续，有后劲。你可能感兴趣的文章还有：一起重新定义“家文化”：UANSER助力客户全球化的战略思考UANSER全方位咨询服务全面来袭

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2018-08-08