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一个咨询顾问的初心

入行咨询转眼就二十年了，眼看互联网的崛起，创业的红火，而咨询行业似乎已经辉煌不再。有很多同事上岸，或者加入互联网公司，个个成就斐然。但我选择继续留在咨询行业，还组建了一个纯管理咨询公司。虽时常忐忑，但总是觉得咨询应该是可以做一辈子的事。了解咨询行业历史的人都知道，咨询行业的兴起是基于宏观经济高速发展的同时企业有大量需要解决的商业问题。这不正是中国经济的现状吗？为何国际顶级咨询公司动辄收费千万，而本土管理咨询公司生存艰难？客户想做的vs我能做的“客户想做的”越来越新，而且传统咨询公司并不擅长。各种数字化，人工智能，IOT，云计算…还没学会就已经换了套路。过去咨询公司常常拿着国外的案例（虽然顾问自己也没去过那个案例），加上一套方法论就开始给其他做咨询。现在中国的客户场景在国外找不到案例的情况比比皆是，费尽周折找来一个相似的案例发现中国的客户的规模和效率已经远超“最佳实践”的水平，搞得顾问无从下手。 “客户想做的”和“我能做的”交集越来越少。我反思：并不是互联网公司、“定位”、“心学”抢走了咨询的生意。而是咨询行业被过去这些年商业上的成功迷惑了初心，期望通过简单的案例复制和标准解决方案赚取高额利润。经营公司这几年，慢慢印证了自己对咨询行业衰弱的判断，也坚定了一个咨询顾问的初心。 “咨询的衰弱，是因为忘记了图中缺少了另一个圆。”“客户想做的”不一定是对的摸清楚“客户想做的”已实属不易，但咨询作为企业服务里最高端的部分，搞清楚“客户想做的”根本不够，甚至是误区。客户需求很容易随着各种流行快速改变，更容易被“教父们”带着跑。更何况，客户也容易出现“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。把“客户想做的”当成真正的客户需求，是咨询走向没落的开始。 “客户该做的”绝无雷同“客户该做的”也可以说是“对客户最重要的事”。我相信每个的咨询顾问都想做“对客户最重要的事”。每个客户“最重要的事”一定不同，同一个客户在不同时期也一定不同。能否准确的判断客户在这个时期“最重要的事”，高度取决于咨询顾问的业务洞察力和商业视野。不是每个客户都需要数字化转型，人工智能大数据！咨询顾问如果不对宏观环境，产业趋势，企业竞争环境以及技术创新进行持续性的关注和学习，没有独立思考和判断能力，无法针对客户面对的“整体环境”做出判断，不可能判断出“客户该做的”事。推动客户往“该做的”走真正的顾问致力于推动客户，扩大“客户想做的”和“客户该做的”交集，而不是与自己能力的交集。因为“客户该做的”并没有可衡量的标准，我想只有顾问心中才知道，是在把客户往“该做的”推，还是往“自己能做的”推了。我见过令人敬佩的咨询顾问，在明知将客户往“该做的”推的时候很可能吃力不讨好，但还是坚持，甚至牺牲了自己的项目机会。我也合作过令人敬佩的咨询顾问，把客户往“该做的”推，但并不是该咨询公司自己能够交付的范围。在这样的情况下，帮助客户调整内部资源的聚焦，引入其他咨询公司，推荐外部人选等，尽心尽力帮助客户管理自身“项目范围”以外的工作。他说：“我的范围是帮助客户成功”。作为外部顾问，中立身份可能是最大的资产了。如果不能秉持专业精神讲真话，既不能像内部高管扛起责任，也不能像人力外包一样卷起袖子干活，价值为负。从业这么久，应该说走了不少弯路，最后还是回归到初心：只做“对客户真正重要的事！” 为了做到这一点，除了持续的自我提升，确保有能力确定什么是“对的”，更加重要的是，在面对"该做“的压力和”能做“的诱惑时，能够面对自己的初心。原色咨询期盼怀抱咨询初心的你加入！我们的核心要求：坚信通过成就他人成就自己对规律和事物本质具有好奇心高度自律，快速学习很强的逻辑思维能力本科毕业于顶级院校简历请投: hr@uanser.com

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2019-01-29

“网络加盟模式”成就了多家上市公司，并在继续壮大，奥秘何在？

“家庭联产承包责任制”是农村土地改革的重大特征，激发了劳动者“创造美好生活”的极大动力，这种基础制度和动力是经济高速增长的重要引擎。而快递行业，将这种制度的精髓发挥到了极致，建立了“网络加盟模式”形成了“有中国特色的商业模式”，并在其他行业和国家快速复制。“网络加盟模式”还有很多弊病，但同时也在不断进步。原色咨询认为，中国的“网络加盟模式”值得深入研究，总结其关键成功因素，有望成为“中国式的商业模式”典范。以“四通一达”（申通，韵达，圆通在A股上市，中通，百世在美股上市）为代表的“网络加盟模式”快递成为了一道靓丽的风景线，不仅成功上市，盈利能力也很优秀。不仅五家企业上市，在看得见的未来还有更多“网络加盟模式”的创业公司不断上市。不少加盟商会反对这种说法，特别是曾经投资失败的加盟商，认为加盟模式有很多弊端。但是不可否认，数以千计的加盟商也从普通劳动者变成了财务自由的企业家，创造了自己的事业。早期的加盟模式完全是市场所迫，总部因为没钱投资，只好由各地加盟商共同投资来完成整个网络的建设。当初是不得已而为之，所以在发展到一定程度之后，有不少公司开始逐步减少甚至消灭公司内的加盟商。而真正成功实现从“加盟”转型成“直营”的只有“顺丰速运”一家，到目前为止，无人能够复制成功，“顺丰”只此一家。而继续坚持“网络加盟模式”的公司却层出不穷，在不断的质疑声中走出了一条康庄大道。这些“网络加盟模式”的参与者本人甚至可能没有意识到，“网络加盟模式”正是融合西方管理体系与中国经营理念，有望具有全球影响力的“中国式商业模式”。原色咨询共享多年以来对“网络加盟模式”的深度研究，希望能够为更多务实创业的公司提供借鉴。快递企业从发件人到收件人中间通常需要经过多个环节，十多个加盟商之间不断进行快件交接也不为过。而且随着电商的快速发展，所有的快递企业都需要服务全国，而不能局限于一小部分地区。高度“相互依赖”的意思是，任何一个环节出现问题都将导致这项服务失败，实实在在的“我少不了你，你也少不了我”。任何一个加盟商的不稳定都可以威胁到整体服务的完成，似乎不符合企业管理的常识。很多人不断在思考：“顺丰的成功确实令人羡慕，但无法复制。如果就采用加盟模式，如何才能解决端到端服务的稳定性问题呢？” 后来发现这种高度“相互依赖”的关系不仅仅没有造成失控，反而形成了一种新的微妙平衡。比如任何一个加盟商的不稳定，会导致整个网络的不稳定，这就意味着所有其他的加盟商都有最大的动力和要求这个加盟商尽快恢复服务。其他加盟商愿意：主动帮助，收购加盟商，受影响的加盟商集资补贴弱势加盟商等等。出现了“一人有难，八方支援”的现象。这种“一人有难，八方支援”的需求推动了总部的服务职能，这种情况一多，势必需要总部对所有加盟商的状态，扶持，补贴，服务恢复以及网点转让进行管理。这种自上而下产生需求，再自上而下进行平衡的模式基本上是整个“网络加盟生态管理”的基本逻辑。当然有些总部越走越偏，把这种本来的生态平衡角色转变为“收各种过路费”。这也是后面一切故事的基础！“网络加盟模式”的商业基础是对“地盘”（经营权）的尊重，也是权利和义务对等的一种设定。比如加盟商出钱加盟一个区域的经营权，就意味着：正常情况下，这个区域的所有客户永远是加盟商的；公司独立经营，总部无权干预加盟商的实际经营管理；公司自负盈亏，自己投资，如果倒闭不仅血本无归，同时会失去经营权；经营良好，既可以享受经营利润也可以通过转让经营权获得“资本”收益。这里的经营权设定是“网络加盟模式”的根基，类似于“私有土地”。公司内其他加盟商包括总部无权进入加盟商的地盘开发客户。（曾经的各种破坏游戏规则的尝试都以失败告终）但是有权利也有义务，根据地盘的大小和特点，需要承担“业务量”，就像“家庭联产承包责任制”后，需要根据承包土地面积上交规定的“公粮”。“经营权”作为加盟商的私有财产，“网络加盟模式”在此基础上构建起了类似于“家庭联产承包责任制”类似的经营和激励机制。通过巧妙的机制设计，形成了一种企业平台下的市场经济环境。比如，一个加盟商投资了某个城市的经营权。这个时候，这个城市的快递业务完全不足以盈利。而加盟商不仅仅租仓库，买车辆，招员工，开发客户，还需要承担这些投资失败后无人承接的风险。但是通过自身努力“追求幸福生活”的原始动力，把经营好这块加盟区域当成了事业，更何况，当这个区域的快件业务起来后，有更多的“投资人”愿意入场购买该地区经营权。当初坊间的很多故事大概都像这样：某某花了200万买了一个区的经营权，过了1年500万卖了；接盘的人投了200万，又分成了三块更小的经营权，一共1500万卖掉了… 对于这种“炒地盘”的行为，在当初形成网络初期，吸引更多资本和经营人才加入这个行业确实起到了非常好的作用。再者说，哪个证券市场不都是“入市有风险，投资需谨慎”？快递经营权市场过去二十年的总体表现如果有指数的话，应该不会比真正证券市场逊色。对于一个“证券市场”而言，为了吸引更好的“投资标的”以及更多的投资者，公开透明以及有利于企业健康成长的规则至关重要。所有“网络加盟模式”的总部职能都是在制定和维护规则，很多时候称之为“政策”。而政策制定者的水平几乎决定了同等规模下两个加盟网络的经营表现。在完成基础的商业规则设定后，还有一项重大商业创新必须强调，就是“面单”。读者可能会奇怪，贴在快递上的一张记录地址的“面单”怎么成了重大商业创新？“面单”涉及过多的行业专业属性，我们试图简单解释如下：“网络加盟模式”下，“面单”的基本定义是加盟商可以发运快递的基础凭证。只要手上有面单，就可以向客户收件，并赚取收件价格与交给后续承运服务的成本之间的差价。所以，手上有了“面单”，你就可以开始赚钱了。因为有“面单”就可以赚钱，因此，“面单”需要提前购买。一张印刷成本0.08元的“面单”，基本价格在1元左右。因为“面单”的商业属性及价值，“面单”开始产生流通价值，一级加盟商1元购入后，加价卖给二级加盟商。“面单”的实际作用类似于“货币”，其防伪与管理要求也一致。而且由于“面单”同时具备更多的信息，对于管理跨区销售以及货物流程有了远大于交易凭证的价值。过去“网络加盟模式”，公司的经营利润基本等于面单的销售额，因为“面单”只相当于品牌使用费而没有运营成本需要支付（0.08的印刷成本现在由于电子面单的推广也下降了）。公司的其他经营成本基本上还是按照成本加成模式，转嫁给加盟商，所以优秀的“网络加盟模式”还是能够实现超高的经营利润。 “面单”除了基于交易凭证产生了金融属性，由于本身与商业流转，货物属性，收发件人，乃至流量流向的众多有价值信息的积累，还在持续产生更多的衍生价值。我想做个不恰当的类比，现在有很多互联网以及SaaS创业模式，基于流量收费和大数据的价值创造。这在“面单”上早已实现，每张“面单”不就是SaaS甚至是BaaS的最佳实践吗？前文提到过，“网络加盟模式”里客户是掌握在加盟商手里的。虽然对很多企业而言，这件事情从心理上都无法接受，但是在电商领域，市场环境瞬息万变的情况下，这样的模式不仅没有产生重大问题，事实上发挥了强大的生命力。电商快递从淘宝的2C转型到天猫京东的2B模式的时候，咨询顾问都担心，原来实力和管理能力不足的加盟商无法满足与大B商家的合作；事实证明，这种担心是多余的。加盟商在面对客户的需求时候，无论从定价，贴身服务，及时响应以及随着客户规模的扩大不断提升自身管理能力上的潜力远超我们的预期。事实上，随着电商从C端迁移到B端以及国际，这些加盟商快速适应市场变化，已经有大量的加盟商转型为“综合物流服务商”。快递物流行业由于交易量规模巨大以及波动性不可控，运营网络规划与优化都是世界级难题（UPS称自己是有卡车的技术公司）。“网络加盟模式”早期主要通过不同省区之间的不断谈判来优化路径并进行终端定价，虽然这些年也引入了大量的科技力量进行优化和定价支持，但基于内部市场化的结算机制还在发挥重要的作用。 “网络加盟模式”里的主角是成千上万的“老板”，总部最合适的定位是一个生态系统的“园丁”。每一个节点都在基于自身的最优解，并与其他组织进行不断的“谈判”，形成了一种动态稳定并持续优化的状态。也有些企业在初步成功后就觉得自己无所不能，要有“上帝视角”，忘记了作为“网络加盟模式”的核心在于生态系统的持续优化。在一个生态系统下，想要做“上帝”的都已经倒下，但也绝不会缺下一个想做“上帝”的人。原色咨询认为，虽然“网络加盟模式”有物流行业的特征，但是很多的设计理念和方法已经远超一般的连锁加盟，或者“合伙人”机制，值得所有分销和零售类企业学习。

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2019-01-27

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我们的故事–德邦流程标准“四化”建设之启示录

作者信息赵振志（George Zhao）原色咨询合伙人聚焦流通行业战略、运营和IT管理前言如何评价企业的流程标准化建设是好是坏？除了关注他们的业务标准和服务体系外，我个人觉得最简单的方法就是看企业的人是否能够逻辑一致，行为一致，外界对他们的认知一致，需求一致。也就是企业像打造产品一样通过流程和标准化管理塑造了管理成熟度极高的企业员工和业务规范。曾经有朋友问我，在所经历的流程管理项目中，哪些是比较成功的，如何才能做到成功？想想5年前在德邦做的流程标准化项目，已经过了项目敏感期，且这里的故事在《借力咨询》中多有提及，在此分享一下德邦的流程建设所经历的典型故事和有关启示，这些年虽然很多人都有了很大变化，还是叫做“我们的故事”吧，也以此怀念那些伙伴们和一起渡过的时光。在此也庆祝德邦经历漫长的过程后终于IPO过会成功，上市在即。项目建设时，我把德邦的流程管理定义为“四化”建设：职责清晰化无论在流程建设的任何阶段，清晰的组织设置和明确的职责是企业运营和流程体系成功的重要保证。在德邦流程建设时，流程框架的设计几乎没有争议，很快通过，但是找流程责任人则不是容易的事了，最后总裁拍板才确定下来。大家争议的焦点，主要就是从个人角度无法承担流程所框定的事项。流程建设初期首要明确的就是流程责任人权责，保证流程有人管。根据流程级别不同，可以对应不同层级的管理人员。在流程推广和设计期间，可以企业项目组织形式，保证企业内部快速形成共识，并利用速赢的方法推动流程变革形成企业的“流程氛围”；最后企业应形成长期的运营优化和流程管理组织，保证流程长期有人管，流程绩效持续提升，建立流程管理和推进机制。BTIT 是被证明卓有成效的管理机制。管理标准化通过流程标准化建设，实现企业内部的操作、运营、管控的高度一致性，打破部门壁垒实现业务协同，将个人能力转换为组织能力。流程标准化必然伴随企业知识的显性化，从而可以保证企业取长补短，通过内外部的对标，凝聚企业优秀的管理经验，从而保证企业营运质量的稳定性，提升客户满意度，在企业扩张过程中，才能够建立持续、长久的优势。IT 系统E化随着信息技术的发展，其在营运和流程领域的作用也越来越重要，在某些行业，甚至可以起到引领业务的作用。IT 系统首先可以固化业务流程，是流程落地的硬抓手。员工在流程执行过程中，总有各种各样的例外和惰性，IT系统的节点设置可以使流程的执行成为必然。其次，信息技术的应用可以促进业务的效率和风险监控， E化的流程可以避免一些无效的操作，共享数据，及时监控，从而提升流程的执行效率。最后，数据化的呈现是流程持续更新和改进的基础，也是指导流程优化的客观依据。监控常态化没有监控，没有考评，往往就会让优秀的流程平庸化。建立切实有效的流程管理机制，设置合理的流程绩效，并将其结合到组织和个人的绩效考评中，是企业不断提升流程成熟度的最有效手段。企业应该通过常设组织进行流程的常态监控，保证在流程建设中，任何时候都有人管，有数据，有结果，有考评。下面的这些故事，是在德邦流程项目中一些真实发生的典型性故事，其中的启示供希望推进流程建设和标准化管理的朋友参考。记事1：“被从机场叫回来参加培训的副总”—调动总裁及高管来驱动千军万马5年前，第一次在德邦组织流程标准化培训和研讨，培训开始前，对于总裁来说，“流程和标准化管理”也是知其重要而不知其如何搞。但他还是怀着搞清楚的心态，万忙中抽时间参与，本以为也只是一场报告会而已。但项目组并没有以理论化的培训来组织会议，而是解构、优化他们天天发生的“清仓”流程为出发点，并把让老板“烦恼”的“合同流程”作为课堂作业。清晰的客户目标，亲自的细节梳理，明确的优化收益，用总裁事后的总结说，“一下子让他顿悟了流程标准化管理的重要性，这样的培训价值1000万”，也一下子意识到了管理层在流程中的作用，在课间休息时，对会议组织者指示，“让所有总裁直管人员参加后面的培训”，当时有个副总正在机场，准备出差，被要求取消行程，回来参与研讨会。所有高管和职能人员极其认真的完成了两天的培训，为后面展开的为期两年的流程标准化变革推进奠定了良好基础。当时德邦4万人，2700个网点，如何让4万人整齐划一，并奠定未来的大企业管理基础，是流程标准化管理的目标。为了做到这一点，当时项目组确定所有一级流程责任人由总裁直管人员担任，所有部门主管作为二级流程责任人，参与到流程梳理当中，并向一级流程责任人汇报，而一级流程责任人在项目里程碑向以老板为首的流程管理委员会汇报流程改进结果。在过程中，总裁身体力行以普通一员参与到“接送货流程”的所有梳理过程中。启示录：在公司里，能调动千军万马的人都是位居庙堂之上，而流程管理又是百姓家事，离他们似乎又有点远，如何让他们充分理解、认可、并乐于担责和推动就是当务之急，做到这一点，需要公司统帅的魄力和认可，也需要指挥官的执行力，项目组需要做的是建立让他们充分参与的保证体系。记事2：“安兄安否？”--标准化不容易，方向对了，初心不变流程标准化中重要的内容是操作标准程序（SOP）设计。在德邦设计“变更单”流程标准时，面临的背景是每天超过30%的运单都需要变更，花费了大量的人力物力，更为重要的是造成货物的运输时效、操作效率、客户体验大打折扣。为了有效推进业务和操作的标准化管理，流程管理组对变更单的问题、根因、相关影响进行了深入分析，根据公司的业务操作要求，进行了深入优化，制定了更为科学合理的操作标准。由于德邦人有个很好的文化，大家在内网平台上可以知无不言，和其他所有变革一样，新的操作标准在公司内网平台公布后，在德邦引起了巨大反响。当时变更单的新操作标准公告竟然成为当时跟帖量最大的记录，记得有77页的跟帖，针对业务的讨论，这个效果绝对是空前的。负责方案设计的负责人名字中有个“安”字，有个著名的跟帖是“安兄安否？”，颇有世界大乱的感觉。但流程管理组充分论证方案的可行行，从客户、公司视角出发，认为只要执行，符合公司、客户的价值，在取得总裁、副总裁的支持下，坚定不移的推进执行，推行两个月后，变更单的比例立竿见影地下降到了12%，单单直接成本节约上就可以为公司带来近千万的收益，而运营质量也得到了很好的提升。“安哥”终于可以安稳睡觉了。启示录：大多数人都习惯于既有的操作习惯，新的变化和操作变更必然会先引起抵触的感觉。但如果流程设计以流程（客户）目标为出发点，只要找到合适的推行方法，必然也会带来大家的认可。不适的感觉只是暂时的，不忘初心，坚持正确的方向，必然会有收获。当优化的流程被认可时，公司的管理就会跃上新的台阶。记事3：“13太保出征”--组织保证，才能事有所属在德邦的流程建设中，经历了流程设计和流程推广两个大的阶段。在流程设计完成后，在总部成立了流程管理部，负责流程设计、检查、评估；为保证流程标准化的顺利执行和行为固化，而更为重要的变化出现在区域管理组织。在流程推广之前，各个区域并没有负责运营标准化的常设组织，经过和人事部门及公司管理层的多次沟通，在各个区域组织成立的标准化推进组，当时12个事业部先确立了一个标准化推进专员，加上总部的流程推广组长，当时我们称之为流程推广“13太保”。经过了一系列培训后，13太保正式誓师出征，在出征大会上，大家身着一致的充满激情的红色T恤，颇有一番大战来临的感觉。事实上，在推广过程中，13太保确实也困难重重，由于当时推广组专员级别都不高，又要驱动事业部总裁等高级管理人员，在德邦也是开天辟地头一遭，很多行动方案也都是摸着石头过河。好在从总裁到区域管理人员都给予了充分的支持。在为期半年多的推广过程中，各方面的工作都取得了预期的成果，由于出色完成了在全公司完成标准化建设的任务，标准化推进组也成为德邦区域的常设机构，推广组长也正式确认为高级经理编制，13太保也都在事业上有了很好的发展。启示录：总结多个流程管理项目，凡是很成功的企业，在流程设计和推广期间都应成立常设的组织部门，所谓组织保证才能够事有所属，人有所责。由于流程建设不是一朝一夕的事情，常规的部门可以保证让组织上真正有人持续的把有关工作进行到底。虚拟的流程管理委员会也需要有个执行机构。最为重要的是，这个组织可以表达公司对于标准化管理的决心，在公司范围内投递出不成功誓不罢休的意愿。记事4：“总裁挂帅的系统上线领导小组”---真正的一把手工程，IT系统化才是真正固化的流程在德邦真正一次性影响千军万马的工程是FOSS系统（德邦业务核心系统）上线，为保证顺利上线，总裁直接挂帅，成立系统上线领导小组。而所有区域标准化推广小组成员都成为推广小组的核心成员。新的系统事实上都在原有业务流程和操作规范都有了很大变化，对于这些新规新政，大家在系统上线前，已经通过标准推进化小组把很多业务变革和流程变革进行了前期推广，除IT系统“硬”变化之外的标准，已经通过各种渠道进行了适应性推广。但在此期间，流程管理部和标准化小组花费大量时间进行监控，利用公司的各个平台进行宣传和评估、排名，人为的管理痕迹还是很明显。FOSS 系统的上线真正把业务规划和运营标准固化下来。在系统上线后，大家在流程执行中，最常说的一句话就是，系统要支持。为此，德邦在流程管理和FOSS 系统上线后，借鉴IBM的BTIT管理机制，在公司建立了BTIT组织，从组织上保证和落实了业务管理变革和IT的紧密结合。启示录：IT 系统是企业固化流程的最有效工具，它是管理的“硬手段”，虽然流程面对企业业务上的各种“事”，但绕不过执行的“人”，无论管理逻辑设计得多周密，有人的地方就有思考的处理空间，面对业务活动时，少不得动些“活思想”，积累多了，可能流程就没有那么严肃了。而将优秀人员的优秀思想抽象出来，落实到执行力超强的系统当中，就可以在企业内部不断凝聚最优，从而创造出超一流的执行力，当然IT系统本身也需要不断“进化”，这个就靠类似BTIT的组织来保证。记事5：“总裁的新年致辞”--唯有上升到公司意志，才能长治久安在2013年的面向全体管理干部的总裁新年致辞中，总裁将流程的严肃性进行了言简意赅的阐述：“对于那些业绩不好的员工，公司可以给予时间进行培养、培训，业绩逐步提升，只要做得好，照样升职；但对于那些违反公司流程，不按公司规范、标准做事的人，无论是管理干部还是员工，一律一票否决”。不但这样讲，也落实到具体举措中，德邦实施的是PBC绩效考核机制，每个季度评估每个员工绩效等级，一方面，将所有关键流程绩效落实到各级管理人员和员工绩效评分中，另一方面还根据流程管理部的评测和监控，对于有流程违规行为的员工直接降级。在流程管理部的工作例会上，总裁甚至要求通过流程检查，要直接影响到总监级别的管理人员。正式通过这样近乎严苛的管理要求，保证了德邦运作的标准化长期有效执行，从而保证德邦“高质高价”的管理理念，在实现了德邦5年内40%以上高速增长的同时能够保证一流的质量，从4万到发展到10万人，能够做到行为、流程整齐划一，服务质量行业第一。启示录：流程标准化的推进不是一时心血来潮，企业需要的是长治久安。必须从企业机制上建立长期的监控和保证，让员工从行为上的被动执行进而转变成意识上的自发。在这一点上，德邦和华为等优秀企业都借鉴了IBM这个百年老店的先进管理思想，不是把流程标准化当作口号和一时之行为，而是在组织、流程、绩效评估上持之以恒的坚持。以上的旧事让我们看到企业的理念、企业家的意志力、完善的管理机制、最佳实践的学习、系统的保证等各方面的综合努力才能造就一个企业的卓越运营体系，从而使企业更为优秀。

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2019-01-22

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ERP上线只是序曲，持续管理优化才是真正的大戏

数字化时代的来临，极少有人再谈论和ERP相关的话题；但，站在企业运营的角度，ERP话题从来没有离开过。本文试图给正在实施或刚上了ERP系统的企业家和管理层一些实操上的建议和启发。最近接触了一些中小型企业正在更换ERP软件、或对原系统进行全面改造。虽然ERP早已不再陌生，但我们看到很多老板仍然对ERP之后应该如何持续优化缺乏足够的认知和理解。他们大都认为ERP上线后就意味着新的流程方案落地，大功告成，可以松一口气了。但实际上，ERP上线，只是把设计好的流程方案暂时固化了下来，并不意味着这就是企业长治久安的最佳方案。ERP的项目目的是按时上线。在有限的时间内，有的企业会对ERP进行了大量定制化以适应自己原有的管理习惯；有的则依从ERP软件的固有逻辑对自己的流程进行大幅改造。但这些方案本身极有可能还存在很多没有考虑清楚的地方。企业如果没能利用ERP系统进行持续的管理体系的优化与改进，ERP的效用和价值就会持续下降，最后沦为记账系统，出现“为了系统而系统“的僵硬文化与不绝于耳的抱怨。比如，有企业在兼并若干个新成员后，成功推行了统一的ERP软件，但一段时日后，在各个子企业内看似顺畅的系统，从集团的视角，抓管理依旧无从入手。集团领导发现：财务合并报表还是费时费力各成员企业内部的业务协同困难业务计划前后脱节销售预测与供应链仍然互相指责总部想看的数据不全不及时，管理报表上数据各有定义为了让ERP系统真正为企业的业绩提升出力，我们建议，在ERP上线后的三个月或半年内应启动新一轮的以流程与绩效为核心的管理体系再优化，即ERP + BPR（流程再造）。 ERP之后的BPR，就是要重新审视当时的方案是否有偏颇不足。比如，大家逐渐了解和习惯系统后，会发现软件中有更好的逻辑、更好的功能来提高管理精细度；或者也会发现系统的某些逻辑并不合适自己企业特征，使用起来非常别扭；更重要的是，很多非系统性的业务流程、管理逻辑，在ERP项目中并非重点，但在实操中非常重要，一样需要回顾和优化。ERP+BPR，就是要在上线后依托ERP系统，用更加体系化的流程优化方法论对管理逻辑和业务规则进行全盘的再次优化，并使之成为常态、成为企业文化：“看清楚”-学会看报表、读数据，用指标来分析业务问题和管理短板“勤动脑“-不断思考和优化运营规则、管理逻辑和流程体系”下手快”-及时调整资源部署、并采取一切措施来补足短板能力ERP之后的BPR项目，主要包含以下四件事：一、重新审视流程与指标企业可以自问以下几个问题：流程责任部门和责任人是否分配得当，是否需要调整流程指标是否合理，指标层级、权重和考核有没有起到约束和激励的作用流程中的业务规则是否有冲突，有无遗漏重要的风险控制点跨部门的流程是否运行顺畅，是否有必要调整部门职责系统产生的报表和报表主题，能否满足各层管理的需要有了系统后，原有的审核环节、过程报表是否可以取消，岗位是否可精简是否可以改变原有管理模式，如重新设计需求预测的迭代频率绩效回顾会议是否能按期召开；公司上下是否能尊重数据有无更好的方案能既简化操作又达到同样的效果有无采取保障措施，让全员愿意使用系统，而不是成为负担二、重新思考管理意图管理层要不断问自己，我的管理目的是否达到，我要的数据是否足够，我还需要哪些信息来支持自己的判断和决策，我还需要系统提供哪些手段帮助我看清业务，有了系统后我可以有哪些创新的管理理念……三、设立专项集中攻坚公司可以设立一些专项的管理改善和业绩提升项目，集中某几个领域进行优化，比如，人力成本优化，库存优化、门店运营效率提升、客户服务质量改进等，甚至可以设计出新的运营模式乃至重组组织架构（如销售组织的调整和关键岗位指标的调整）。四、设立专职部门，负责持续优化在上述体系优化项目完成后，整个管理体系（组织、流程、指标、系统）将不会再做大的调整，会稳定运行一段时间，此时企业需要做的就是在局部作持续的动态优化，保持不断的审视、检查、优化、创新。这一常态工作可以设立专职的流程管理部和项目群管理部（PMO）来承担，他们与IT部门一起：1. 监督和考察流程的日常运行情况2. 发现流程优化点，向业务部门提出优化建议，协助业务部门更新和落地流程3. 协调公司内外资源，以项目形式高效、有序的完成各项优化工作，确保每一项优化能达到预期目的，且符合公司战略企业变革的帷幕刚刚拉开，好戏正式开场。无论ERP前的流程方案是否完善，ERP之后的持续优化都必不可少。在专职的流程管理部、PMO、IT部的推动下，ERP+BPR的共同成果才能将逐渐呈现，成为良性循环，不仅体现在业绩的改善，更重要的是，核心团队管理水平的提升，管理理念的改进，管理手段的创新，管理风格的成熟，以及整个公司形成客观、理性、务实、严谨、求新的企业文化。总之，ERP和BPR，是一对孪生兄弟，左右相伴、相辅相成，再加上企业内专职的“流程部门+PMO+IT”三驾马车的护航，方可使企业在ERP之后能获取真正的变革成果；并为企业下一步更全面更复杂的数字化建设打好基础。有关流程体系建设，请参考：我们的故事--德邦流程标准“四化”建设之启示录

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2019-01-22

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“飞猪”坠落，准备好接盘天降猪肉了吗？

在过去几年里，靠“鼓风机”吹起来的“飞猪”们，2019年将注定是痛苦的。相反，天道轮回，对于那些曾经被“嘲笑”错过了风口的传统流通企业而言，眼下也许正是遇到了实现业务模式转型升级的天赐良机，当然，前提是策略得当。让“猪”再飞一会儿在天上扑腾翅膀的“飞猪”们，其中有突破性技术或创造了巨大商业价值的，应该已经蜕变为“雄鹰”了，恭喜他们，可以在这蓝空中继续骄傲地翱翔一段时间。但是市场上还有很多靠着“鼓风机”吹起来的业务模式或管理水平并不完善的“飞猪”，并未真正长出可以翱翔的双翅，在风量和风向发生改变的时候将遇到严峻挑战，分分钟有被地心引力拉回地面的可能。这些“飞猪”或“飞鹰”在过去几年给传统企业造成了不少冲击，但功劳也不小。因为他们的不羁思维和创新勇气，带给传统企业太多值得学习的地方。2019年，在“飞猪”们继续坚持和转型的过程中，传统企业可以冷静的盘点一下这些年“飞猪“们闹哄哄的折腾中留下的“有价资产”。以用户为中心O2O、全渠道、精准营销等概念实际上已经提出了很久，但是直到移动互联网的普及才真正绽放。正是由于移动互联网技术不断的深入各类应用场景，尤其是消费端的应用场景，才真正启发、教育和帮助了线下企业认识到了什么是真正的“全渠道“以及什么叫“以用户为中心”。全渠道的核心是全方位全场景的服务客户，而不是简单的开拓更多的销售管道。我们看到，现在几乎所有的企业，无论它处于什么行业、位于价值链的哪一段，几乎言必称“以客户为中心”，但事实上，对比移动互联网企业不惜把用户宠坏、不断深挖用户的每个“痛点”甚至“痒点”的行为表现，这些传统企业在研究客户、服务客户方面所做的努力是远远不够的。正是这些创新型企业，在燃烧资本的同时，切切实实地教育了所有人何为“极致用户体验”，并推出了各种“宠用户”工具。打破渠道壁垒在电商蓬勃以前，大部分流通企业连自己有多少库存都不知道。大量的压货以及渠道商与品牌商之间的博弈导致各种信息失真。当然这种现象现在还有，但是严重程度已经降低很多了。淘宝在发展之初的确“助长”了底层分销商的串货销售，但在各类O2O及“新零售”层出不穷的迭代努力下，传统企业长期存在的“渠道博弈“逐渐转换成“新老模式的竞争”。借助各类移动互联网技术的应用，企业对渠道乃至终端用户的了解都比以前提高了很多，至少做到了一定程度的可视化、透明化，这样企业在设计与渠道商、终端用户的利益协同时，有了更周全的信息支撑。随着2C机会的枯竭，大量的模式创新盯住了2B市场，为传统企业推动持续的渠道乃至供应链协同起到“鲇鱼效应”。懂业务的技术人才在移动互联网创新推动下，不仅吸引和锻炼了大量技术人才，同时推动了技术人员与业务场景的融合。各类技术人才在膜拜张小龙等“产品经理”的同时，也推动着整个行业内技术应用与商业应用的不断融合。传统企业里经常还是会遇到业务与技术团队之间的隔阂，但是这一困局在互联网企业内已经有很好的解决，无论从工作模式上，还是管理理念上，他们都将成为传统企业学习的标杆。准备救生圈然而，随着“鼓风机“马力下降，还是会有一大批“飞猪”即将坠落。传统企业不应该幸灾乐祸，袖手旁观，而是紧紧抓住这一天赐良机，真正实现借力发展。无论是由于“飞猪”退出，留下的市场和客户机会，还是“飞猪”自带的技术和团队，都是传统企业眼红的优秀资产。而安全稳妥地承接这些资产，则需要企业提前准备好“救生圈”。 O2O赋能线下业务不讨论O2O是否过时，通过更多的新技术应用来帮助线下业务发展，是2019年的重要举措。传统企业更应该趁此窗口，通过引入更多新技术直接帮助线下业务转型。不过，我们并不建议进行大张旗鼓的“数字化转型”以及重大资源投入的线上业务开发。因为：帮助线下业务提升全渠道和服务客户的能力，是为了在支持业务发展的同时，储备承接“天降飞猪”的能力；真正的线上业务和数字化还是通过引入真正的互联网化团队来操盘更为合适。但是，传统企业要达到能掌控互联网团队并与之无缝协同，这件事还是需要一个过渡期的。比较合适的的方式还是充分尊重互联网技术团队，充分授权使其独立运营。静待飞猪坠落都说2019年有很多不确定性，我想不确定的只是时间和数量，而“飞猪坠落”是确定事件。凡事预则立，传统企业需要做好的是聚焦主营业务，加强自身的经营管理，储备足够的能力和粮食，在继续眼观六路耳听八方的同时，提升嗅觉和触觉，采取“适度试水和轻度孵化“模式，准备承接“飞猪坠落”后空出来的市场客户以及核心团队。接下来，就等待目标“飞猪”的出现。如何消化天上掉的“肉饼”不同规模和阶段的传统企业，所接盘的“飞猪”类型应该是完全不同的，这不仅仅取决于企业自身的经营战略，也是由传统企业在整合创新业务上的格局和能力所决定的。强强联手对已经上市的传统企业，建议关注那些具有较大收入规模且营运毛利能够打平的实力“飞猪”。传统企业拥有的线下门店、供应链、盈利能力以及管理能力等都是这一类“飞猪”们的短板。如果规模较大的”飞猪“能够平稳落地且保持独立运营，那么传统企业的线下供应链等优质资源，将有助于其实现二次飞跃。这一次的飞跃将是传统业务和线上业务的互相借力，共同创新！2018年大家已经看到很多线下为主的公司并购线上为主业的公司的成功案例，但是反向的并购整合成功率就低了很多。沙中淘金未上市的传统企业，建议关注具有较强产品和实际运营能力的“飞猪“，这类互联网公司，虽然收入不好看，也未能完全独立运营，但其产品有较好的前景，管理团队实力强，技术领先，那么传统企业完全可以抓住这些优势，由自身线下业务贡献收入利润，结合和支持线上业务的增长，在考虑通过新技术为传统业务赋能后实现协同价值，为整个公司实现整体的价值提升创造了条件。无论是承接整个公司还是核心团队，我们还是强烈建议新技术团队独立运作，并且给与足够的空间和资源支持。避而远之对于那些纯粹通过补贴购买市场、玩弄“生产关系”的创新模式，我们建议避而远之。相反，传统企业更要防止的是，这类不靠谱的”飞猪“在坠落时还有可能砸伤市场，殃及池鱼，给传统企业造成二次伤害。因此，强烈建议，要小心提防并回避为这类公司服务，更不要赊账，不要和这类企业发生任何关系。结语传统企业聚焦核心业务应用新技术服务传统业务做好准备等待天上掉猪肉尊重新事物实现双向互补祝，2019真正实现转型！

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2019-01-02

合伙人寄语 / 所有文章 / 趋势研判

新年福利：2019增长策略

《2019年度规划和关键举措》建议收入类举措在春节前尽快启动，本文作为新年福利提前曝光2019年不少流通企业可以采用的增长策略。策略之间相互关联，请量力而行！重新聚焦核心业务过去几年很多公司采用了横向扩展品类的方式促进收入增长，无论实际效果如何，2019年更加合理的策略都是重新聚焦在优势产品，核心业务。公司形成的品类和运营优势基本成型，收入增长虽然重要，但保持有盈利的增长更关键。在优势品类和渠道聚焦，通过不断强化自身优势的同时通过规模化和更加精益化的运营降低运营成本，还要预防在核心品类上可能遇到的“垂死挣扎”者的非理性竞争。过去几年尝试多品牌多品类的公司，如果新品牌和品类并没有成功的从孵化期进入成长期，为公司贡献收入增长以及利润，2019年建议重新评估是否需要继续投入，对于长期没有起色的孵化业务和产品，建议剥离。不少传统企业过去几年受互联网公司影响也纷纷进入电商，虽然也有不少成功案例但是绝大部分传统企业并没有取得良好的成果。这些跟风的传统企业，在电商业务赔本赚了几年吆喝后，猛然发现传统线下门店运营的壁垒和优势才是自己最大的资产，互联网公司的“新零售”似乎也没有颠覆自己。传统企业在电商业务上如果还没有取得重大突破，建议在2019年暂缓原有模式的持续投入，通过新的方式进攻线上业务（另外撰文叙述）。聚焦核心业务无论是产品还是渠道，都是做好准备将有限的资源聚焦在优势维度上，而且这是后面配套策略的基础，在核心业务上都没有形成明显竞争优势的“生存者”请勿采用本方案。优势市场改革并拆细企业都有自己的优势市场，我们经常成为“产粮区”，无论是因为本身市场的容量密度还是由于企业还在发展过程形成的地域性优势。企业在优势市场形成了很强的壁垒和盈利能力，因此绝大部分情况下都会采取直营或者类直营的模式，因为这是公司的粮仓也是肥肉不舍得给别人。就像星巴克这样的国际大牌也是这样的策略，然而我们认为这样的策略需要进行二次改革。越是有肉的地方，越需要与人分享！在第一步聚焦核心业务（比如星巴克将零售业务卖给雀巢）后，优势市场增收策略是重中之重。优势市场的负责人一般在公司的地位高，而且公司对“牵一发而动全身”的担心，导致优势市场变革缓慢。而我们建议企业在优势市场采取更加激进的方式，通过采用更有吸引力的分享机制扩大优势区域的投入，比如：加盟，承包。很多企业完全忽视了优势区域的市场潜力，但是优势区域由于需要打破现有利益分配方式，不采用更加激进的方式反而无法推动。当公司推出在优势区域的合伙人（加盟）方案，优选公司内部员工进行承包二次创业时，你相不相信这些优势区域又会重新有了增长的动力？而公司从前端门店的重资产运营解脱出来（更何况人力成本的急剧上升），聚焦于公司品牌，产品，线上以及用户会员的运营，在运营后撤的同时提高对消费者的深度运营。优势区域由于历史沉淀的品牌和运营能力，适当的后退并不会对品牌和客户体验造成伤害，应该是通过激活了一线的动力反而提升用户的体验。可惜绝大部分企业是在弱势区域加盟，而弱势区域的品牌，服务能力不足导致加盟商亏损退出，陷入恶性循环。培育市场强化自营当公司的核心运营资源从优势市场逐步后撤时，选择其中的重要能力投入又快速成长潜力的培育市场。大部分几十个亿的流通企业在本地形成了很强的优势，但是在800公里半径以外的辐射能力就远远不足。对于这些培育的市场，不少企业单纯采用加盟，或者先打线上品牌再落地线下门店的方式，我们认为效果不是最理想。将优势市场核心能力提炼后投入到培育市场无论是市场管理人员，供应链还是工厂运营，凡是有助于培育市场快速提高竞争力的，公司应该将这些优势资源有策略的投入。特别是优秀的管理人员，在优势市场可能安逸太久，但是如果企业家能够激发这些人投入培育市场将事半功倍。无论是新产品，新地区我们都强烈建议由在公司已经证明了实力的“老人”牵头，帮助在培育市场调动公司资源以及取得总部各部门支持上至关重要。培育市场的品牌以及运营能力都在建设过程中，期望将这部分能力的构建通过外聘或者外包（加盟）的方式来实现是自欺欺人的。对于尚未开发的市场以及渠道，2019年建议暂缓投入。线上业务精兵突进把线上和线下分开看是因为我们面对的大部分情况远远没有到全渠道整合状态，理性的来看绝大部分传统企业的线上业务是失败的。无论是独立的电商团队还是全渠道，数字化门店等等离预期效果太远。趋势不可改变，只是用什么姿势来拥抱！计划另外撰文叙述如何应对互联网企业冲击，这里简单展开一下如何定位和发挥现有的线上团队。我们常说数字化是整个商业模式的转型，因此绝大部分传统企业是无法完成数字化转型的。而线上线下不仅是业务的不同，而团队及文化的差异都导致上方的矛盾远大于协同。对于传统企业拥抱线上的起始姿势是在给与线上团队足够灵活度的同时，给与更加限定的业务范围和更明确的业务目标。传统企业无法理解线上业务的各种技术，对技术团队由于“无法掌控”产生的无力感。可以采取的方案是将不同的产品（数字化产品），团队拆分为独立的“小组”，每个团队独立运行，不干预过程而只看结果，毕竟线上运营的模式是实时在出结果嘛。企业根据各团队的实际进展进行资源的不断投入，结果越好的逐步占据更多的资源。结语聚焦优势产品/业务优势市场二次改革与拆细腾出资源转战培育市场投资化模式管理线上创新2019，元旦快乐！

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2019-01-01

合伙人寄语 / 所有文章

2019年度规划与关键举措

元旦和春节之间很神奇，农历在这个时候悄然登场，让人搞不清到底是“今年（2019年）”呢，还是“今年（狗年）”。大部分企业名义上应该已经完成了2019年度规划，无论是“冬眠”还是“冬练”各自都应该有了一套策略来支持自己的战略选择，然而等到元宵后真正切换回公历，会不会发现2019年都是2018年的自然延续。春节前：收入类举措尽早启动春节前没有成功启动的举措，等到春节后缓慢进入状态很容易糊里糊涂就到了2月底，一季度基本荒废导致全年的收入基线太低，会导致后续季度压力过大并形成恶性循环。强烈建议2019年规划中涉及收入优化类的举措在春节前启动元旦后春节前这段时间工作氛围是需要管理的，一旦确定在春节前需要启动举措，为了能够顺利度假，大家还是愿意抓紧时间完成更多的工作，而且在度假回来后快速进入工作状态。如果在春节前没有启动，基本上1月份简单延续，2月份从度假中回复，三月份眼看着完不成只能放弃达成目标。这里指的收入类举措是宽泛的范围，凡是能够比较明确的关联到收入和现金流管理的举措都可以是考虑范围。根据通用程度举例：1. 销售组织和绩效优化无论“冬眠”还是“冬练”更加结果导向的销售组织和绩效方案成为标配，如果过去几年在体系建设上没有打下基础，现在也需要牺牲一部分的控制力而将销售的权力和灵活性扩大，同时对销售组织的绩效责任会加码。比如，实行更加“细化”的销售区域划分同时减少销售层级；引入更多的销售渠道甚至在一定程度上互相PK（比如线上线下，产品与区域交叉）；更低的销售底薪与更高的销售提成，并且提高回款的考核占比等。由于销售组织是承接收入指标的第一责任单位，如果没有在1月份就落实好销售组织及其绩效管理，除了销售人员可能无法全身心投入新一年的战斗，同时导致后续的支持部门更加拖拉。2. 客户组织与产品组织相关举措涉及到客户策略相关的举措无论是目标市场和客户的调整，客户忠诚度体系这些大事还是客户渠道接触点/客户体验/会员体系/定价机制智能化/促销策略/经销商（加盟商）政策等具体的小事，如果不是在一季度有一个经过尝试的过程，不容易在第二季度进入更大范围的推广并对全年产生实际影响。在销售与客户维度逐步启动的同时，产品与短期收入相关部分的举措基本上需要同步跟进。产品端同样涉及到的新产品落地（比如新航线，新款式，新包装），在原色咨询关注的流通领域，产品的推陈出新速度非常快，过去的双十一没有成为很多企业测试新产品的机会导致新年新产品的推出具有很大的不确定性。春节后一季度：重大成本优化类举措2019春节后主动复工情况预计相对乐观，往年基层劳动力春节回老家参加完“家乡非正式招聘会“后的离职率很高的情况应该会缓解。但是摆在企业面前的不是复工问题而是经营成本管理的问题。虽然在春节前启动收入类举措，但是转化为实际的收入提升需要有一个过程，特别是春节长假的客观因素导致很多的流通企业一季度就是全年低谷。复工后需要快速落地的举措首选重大成本优化类举措，比如：1. 采购及费用优化就算企业在年底的时候进行过采购招投标工作，基于原色咨询的经验，大量的采购降本举措都需要在实际采购执行过程中持续优化，更何况随着经济指标的变化，供应商的“重新商讨“也很正常。这里的重新商讨除了资本性支出需要真正的重新议价，绝大部分供应商反而需要结成更加紧密的战略性供应商策略，并不是通过简单的压价而是在打通双方供应链计划的基础上实现整体上的成本降低。互相扶持降低总成本而不是相互伤害有助于共同度过冬天甚至形成未来在产业链上更好的整合机会。2. 重大流程优化重大流程优化聚焦于支持收入增长和成本降低的局部领域。比如门店的开设速度和成功率很大程度上也支持了收入的增长，很多企业在2019年需要放低直营的姿态而拥抱更多的模式，无论是承包还是加盟（合伙人），建立更加有效的流程提高新区域开拓门店的成功率应该通过流程优化来沉淀方法和工具（加盟策略，选址方法，快速开店，开店支持，常量优化…）根据企业自己的成本结构识别重大的成本项进行专项的流程优化项目，包括且不限于：门店人流程优化（目标直接提高人效），供销协同（目标直接提高订单满足和降低成本），采购与供应链流程（目标降低库存与采购成本），运营优化（目标直接降低场地人员和运输成本）等等。这类项目如果能够在一季度试点，在后续的时间里就有足够的时间判断真正落地时的ROI并稳步推进。如果一季度荒废，二季度想要再变就难了，三四季度只能打鸡血和硬砍成本，自然的结果将是另外一个2018年。二季度：机制建设类和长期能力建设举措如果一季度把握好春节前后的时间，成功的启动了所有收入和重大成本优化类的举措，二季度需要通过更加严格的机制来不断优化，把应该产生的效益“榨”出来。同时二季度可以腾出手来开始做一些软性的中长期举措，为那些“硬举措”保驾护航，包括且不限于：技术类项目升级，文化领导力组织发展，流程体系（共享服务，集中采购等）。这类举措本身季节性不强，放在二季度启动的主要原因是别的举措季节性比较强，为他人让路。对于流通企业二季度本身属于相对淡季，各类技术升级类项目最适合升级切换，保障三季度及之后的高峰期能够有更好的性能和体验。以前我们做IT项目计划的时候，凡是涉及财务系统，老是把系统切换放在国庆或者年底真是累死人而且风险巨大，常被诟病在业务最忙的时候添乱。现在的信息技术水平以及国内整体IT人员的能力提升已经早就过了等到过节才冻结系统进行割接切换的瓶颈，二季度进行重大的系统升级减少对业务的影响逐渐成为更好的选择。二季度春暖花开，还适合考虑些人才发展的长远问题。在进行了几个月的业绩跟踪和举措落地后，也应该比较容易评价一下人选的担当，能力与潜力。同时通过领导力等相关软性的文化建设，帮助管理干部在二季度做一个快速的诊断和“补血”。通过软性活动也可以驱动硬举措的持续落地，2019年过半哪些策略有效，哪些举措需要调整也适合进行一次优化调整。三季度：结硬寨，打呆仗2019年过半，无论达成情况如何，原则上缺口都应该滚到下半年（外部环境变化则进行调整）。同时，三季度对于很多流通企业而言高峰已经开始到来，所有的举措尝试和制度优化在上半年也都已经完成，因此三季度的主要工作就是打硬仗。硬仗怎么打？1. 年度规划目标微调无论战略与年初目标设定得如何完美，这个时候都可以根据实际情况考虑一下年度目标是否需要调整。毕竟市场和对手都是活的，企业的目的是发展而不是简单达成“目标”，根据市场和客户的情况微调目标是正常的。微调的意思是不进行大的组织绩效目标以及预算调整，比如：原来更专注利润达成，看到形势向好则增加市场份额的要求；收入利润完成都不好，但是对手更差，考虑更加谨慎的策略同时考虑并购等。另外，下半年的重头戏就在高峰期的目标如何定，根据实际情况需要更加明确的高峰期目标到底是打什么?品牌/收入/利润在高峰期哪个更加重要需要在三季度明确下来并进行部署。2. 大战前的战术部署有了下半年及高峰期的目标明确，无论是资源投入以及营销与销售的部署都需要一定时间的部署周期。这个过程类似于一个大型的PMO（项目群管理办公室）。根据大战目标分解的所有关键任务和责任人进行比较有计划性的部署。由于双十一的特殊存在，很多企业常年赔本赚吆喝，甚至于有的企业出现了高峰还没来，资源就已经超额投入等待高峰来临的“无畏“行为。3. 战斗指挥机制对于高峰期的应对，目标设定和提前部署固然重要，其中战斗指挥机制本身更是保障高峰期本身能否成功的重要因素。无论是二季度投入的信息系统，三季度进行的资源部署都可以在“小高峰“进行演练并进行复盘。四季度：冲刺2019年注定是不一样的年份，而且冬天是推动变革的时机。无论前三季度做得如何，四季度都是应该继续冲刺的时间。这段时间不会再有新的举措，而是基于先三季度市场和自身表现后，坚定执行的战斗状态。注：本文专注2019的执行本身，暂时忽略应该从三季度开始考虑2020年的规划。

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2018-12-31

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昔日曾耗费千万的ERP系统上线后，您要的效果实现了吗？（下）

回顾上一篇中，因为大家对ERP的价值和定位存在错误的理解，因此市面上经常听到如下的片面言论：1. ERP放大论：以为 “ERP是企业变革成功的核心关键”，所以ERP的天价费用理所应当；2. ERP无用论：以为“ERP上线就是变革项目的成功”，后续措施没有跟进，预期收益自然达不到，于是ERP成了最大背锅侠这两种言论往往是一前一后出现的，期望越高、失望越大，皆缘于此。软件供应商和实施咨询商宣传ERP的作用并没有错，但他们在营销过程中为了吸引企业客户，往往过多强调软件以及实施环节的价值，却淡化了上线后推动变革措施真正落地的重要性（因为这个很难，很多咨询公司是不敢碰，更不敢承诺的，软件商就更不用说了）。再看企业内部，从上至下很多人把ERP仅视为IT的事，是IT的预算开销，业务参与过少；上线后系统使用不到位，操作不规范，管理意图不落实，最终导致轰轰烈烈的变革“只有其形没有其神“。此时，受损失的是谁？1. 是老板，自己的投入没看到收益，想想不值，却说不出道不明；2. 是CIO，加班加点上了系统，却没见老板有多赏识，明明是业务人员不好好用系统，却怪系统不够好，有冤没出说；3. 是业务，上套系统花了那么多钱，要知道都是业务拼死拼活赚的利润啊，但对自己帮助又不大；4. 是顾问，自己设计的那么好的方案，系统里也实现了，怎么最后在现实中就走形了，实在可惜！那么如何才能从“ERP上线成功”到“ERP项目成功”？正确认清了ERP和企业变革的关系后，我们再来看，应该怎么做。我们这里提出的建议是要这场变革中的各个参与者摆正自己的位置、调整自己的心态；同时，我们提出的观点可能要颠覆现行的ERP合作模式，但能让一个有专业能力的管理咨询顾问的价值得到更大的发挥，让企业的投入得到真正的回报。 1. 老板：一把手工程我们要对“ERP是一把手工程”这句话赋予更深刻的含义。为什么ERP是一把手工程？不仅仅是说系统上线期间，需要一把手的参与，更是说一把手是来领导这场大的变革的，信息化只是这里的一小步，是提供了工具，在这个工具支持下，一把手可以把自己的管理意图大刀阔虎的落实下去；信息化提供的数据，可以帮助一把手做很多以前想做却做不到的事，为他的很多决策提供了客观而有力的证据。一把手要给公司上下传递一个信号，就是这场变革涉及每个人，是严肃认真坚定的，是有可能进行利益再分配，是要改变习惯思维和习惯操作的，每个人都不可能置身事外作壁上观。没有人可以干扰、歪曲，甚至阻挠这场变革。 2. CIO与IT团队：鞭策者很多时候，系统没有用好的罪魁祸首是“数据”，说来说去就是数据是否及时，是否准确，数据分析逻辑是否符合业务特点。管理层如果拿着滞后几天的报表或者不可信的数据，能做啥分析呢？久而久之，自然就不用了。其实，如果从IT的角度来看，这个问题并不难，只要每个环节的一线人员按既定的系统操作要求认真及时地输入数据就可以了。就这个看上去非常朴实和简单的事，却成了企业ERP被诟病的最头痛的问题。一线人员会说出种种理由表示自己的无辜，埋怨系统的不人性管理层只会就着报表说报表，认为系统有问题，对自己没有帮助IT人员会说，ERP就是这么设计的，当时方案讨论时业务也没说不行啊这时候，CIO就应该勇敢地站出来，从上线稳定后的第一天开始就把“监督“操作规范以及数据准确性这件事放在头等大事上，在内部管理层会议上公开透明地呈现出来，表扬做的好的部门，批评做的不好的部门。告诉经理们，你们在抱怨数据质量差之前，先看看这些数据源在哪儿，数据是怎么变成这样的，你们的手下有没有按要求输入？当然，不仅在于数据，还有很多其他方面，CIO和IT团队是变革的一分子，有责任监督和鞭策业务部门持续用好系统，调优系统参数，优化管理逻辑，并从创新技术和行业领先解决方案的角度给他们带去更多的优化建议。 3. 实施顾问：变革参与者作为一名实施顾问，应该意识到，自己和企业之间不仅是甲乙方关系，更是利益共同体。在设计方案时，除了施展专业能力以外，更要站在用户的角度，考虑他们的使用，如何用巧妙的方案让用户能主动积极地使用系统，感受到系统对他们的好处。这里的方案，既有技术上的方案，包括界面设计的人性化，操作的简便性以及自动设备的使用等，也有包括岗位职能的调整，人员工作量的重分配，以及激励奖惩方案的设计等措施。所以一个优秀的顾问，不是照着ERP做方案，而是站在用户的实操角度来设计方案。从项目伊始，就明确系统上线是第一步，这一步的目的是根据企业特点把ERP尽可能设计和实施得符合企业的业务特点和管理要求，但项目离真正成功还有很长一段路。系统上线后，继续帮助客户进行转型变革，把自己设计的业务方案完整的落下去，帮助客户理解方案中的精髓，协助客户正确使用系统提供的数据和功能来进行业务分析和决策调整，并进行业绩回顾等。在此过程中，顾问也会不断总结和提炼，根据实际运行情况，进一步提出组织再设计，流程再优化，指标再调整的建议以及ERP的优化建议。实际上，在此过程中，顾问自己也得到了成长，对行业特性、对企业管理有了更实操性的洞察和感悟，他会更加反思自己的方案，沉淀经验，并不断进行优化。 4. ERP咨询公司：目标收益共享项目上线了，庆功宴上，咨询公司和客户弹冠相庆时用的最多词就是：“如期上线“、”设计了多少流程“、”整理了多少数据“、”开发了多少报表“、”修复了多少Bug“，老板听着微笑，但实际上老板根本不关心这些，这些数据对他来说没有多少意义。有条件的ERP咨询公司，真的应该重新想一想商业模式了。实施完ERP就大功告成，拿钱走人，这已经是过去式了。咨询公司的价值不是自己说了算，而是客户说了算。那么此时有两种选择：继续只负责系统上线 – 这是比较安全的稳妥的传统模式，但既然只为客户做了变革的第一步，就应该收取与之相对应的费用（我们都知道咨询公司是根据顾问级别和投入人天来算合同金额的，但本文试图表达的，是从客户收益的角度来看实施的价值，因为客户老板并不关心供应商的计价方式，他只会通过“你做的事对我产生的价值”来判断你实际值多少钱；当他感觉这个价值不对等时，就会对咨询公司有抱怨，就会心疼自己的投入）调整合作的收益模式 – 就是项目以“业绩指标在一定时间内达到预期“为成功标志。这是一种比较大胆有风险的模式，但也考验了咨询公司的实力和顾问的能力。很多民营企业老板是希望能与供应商风险共担、利益共享的，他并不是真的为钱多钱少而纠结，而是担心你没有和他“同命运共呼吸“。大部分老板希望供应商能“以终为始“，和他的利益捆绑在一起。如果最后的收益目标都实现了，他愿意拿出收益的一部分与供应商共享。此时供应商的收益会远远大于一个ERP项目的实施费用。一个有愿景有理想的咨询公司，应该对自己有这样的信心，对客户有这样的承诺，对项目落地有这样的勇气和担当。无论是企业老板、CIO、业务负责人，还是软件商，实施商，所有玩家都要对ERP价值有正确的认识和理解，颠覆原有的认知和商业模式。价值与投入对等了，大家才能心平气和，理性地摆好自己的位子，尽好自己的职责，此时ERP的价值才能得以全面充分的发挥。本文以ERP为例来阐述信息化与企业变革收益之间的关系，以及系统实施商和客户之间的关系，其他信息系统也一样有类似的问题，只是不同类型的系统，对企业变革的重要性和影响不同。（本文得到多名资深ERP顾问的大力支持，在此一并感谢！）祝好！

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2018-12-19

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昔日曾耗费千万的ERP系统上线后，您要的效果实现了吗？（上）

*** ERP，很多老板心中永远的痛 ***曾经的ERP系统，动辄百万、千万的耗费，老板们可是咬牙下决心的。随着一个个启动会、汇报会、验收会的召开，系统轰轰烈烈上线了。庆功宴后，软件商和实施商高高兴兴地撤了，在他们的企业经验上又多了一个成功案例；IT团队松了一口气，终于可以向老板交差，任务完成；业务部门期待着自己以后可以省很多人工活儿了；老板则盘算着，这么多钱投下去真是心疼，啥时候能见到效果啊？然而现实是，这个痛，可能要在老板心头萦绕漫长岁月了。这并不是一个新话题。经过二十多年的熏陶，几乎各个行业的大中企业都先后实施了至少一轮ERP系统，其中不乏花大价钱、购买国际一流ERP软件、请知名公司实施的，软件费+硬件费+咨询实施费+运维服务费，通常一整套搞下来，没个千万、数千万是打不住的。虽然一度出现过精华版和小微版，但对于小公司而言，即便是百万级的预算也都是从牙缝里省出来的。回想那个年代，多少企业在“不上ERP等死，上了ERP找死“的口号下或清醒或糊涂地跟风而上，写招标文件，发标书，找软件商，找实施商，找懂技术的高人来作CIO……，那些刚经历过市场打拼、稍稍坐稳山头的民企老板们，一方面天天听部下“哭诉”没有系统工具，影响业绩，另一方面被圈子里的各种宣传吸引着，似乎看到了灵丹妙药，于是在这股浪潮下被拖着拽着，咬牙出血，加入了上ERP系统的滚滚洪流中。绝大部分老板是真心地眼巴巴地希望这一针药剂打下去能够迅速得到回报。然而时至今日，老板也好，曾经的ERP顾问们也好，再细细回想一下，昔日启动会上说的各种美好的目标实现了吗？数年后ERP的实际使用情况怎样？有多少还在真正用系统跑出来的数据指导业务？除了系统切换上线这个硬目标完成以外，老板心目中真正期待的结果，有没有达到呢？据不完全调研，很多企业花了几千万实施的ERP，经过数年的使用和调整，终于无奈地沦为“订单记录系统”和“财务系统”了。人人都觉得可惜，但人人都觉得和自己无关，我们经常会听到这样的声音：1. 软件商：我们的软件世界一流，这么多企业都证明它好。如果没发挥好价值，应该是实施的问题或者是企业自己没有把软件用好。2. 顾问：作为乙方，我们的合同内容就是系统上线并完成第一个月月结，当时月结非常顺利，用户也都培训过了，结项会上一切都验收了，我们的任务当然是成功的。3. IT部门：我们的工作是确保系统准时上线，并且上线后稳定运行。现在系统已经很稳定，没大毛病，每天搞搞Bug处理，也能根据业务的要求作优化开发。系统的价值有没有发挥出来，主要是业务部门使用的事了。4. 业务部门：系统是上了，功能也能用，但是，数据怎么总是不那么准，而且越来越不靠谱，我们还是要配一些人来统计数据，或者手工出报表，出采购计划、生产计划。所以，现在系统数据仅能作参考5. 老板：原来以为花了那么多钱，上个ERP，就能帮我搞定很多问题，降低成本，增加收入，效率和产能都提升，但为什么现在好像没啥明显效果，各部门之间还是吵来吵去，成本反而增加了？当初的钱花的值不值啊？是老板期望值高了，还是业务部门没使用好？是顾问项目没实施好，还是软件没有宣传得那么神奇？无论哪种询问，归结起来，老板最大的疑惑就是“ERP到底值不值那么多钱？” 其实，大家抛开立场问题，客观地看，ERP也好，甚至整个企业信息化建设也罢，都是提供了企业日常运行和管理决策的工具和手段，但请注意，这些只是企业变革转型的必要条件之一，并非充分条件。系统成功上线固然非常不容易，非常重要，但这只是迈出了第一步，老板期望中的收益（降本、增效、控风险、助决策）是通过真正的管理变革得来的，也就是说在系统上线后，那些原先设计好的优化的流程、创新的管理思路、变革的手段，有没有真正被用起来、落下去，包括很多系统以外的管理变革措施有没有落实到位并坚持下去，再加上公司的战略决策，市场环境变化等等，诸多因素综合构成了企业变革能否成功的充分条件。所以说，老板也好，实施顾问也好，都应该意识到“系统上线只是在完成项目承诺目标的道路上迈出了第一步”而已。只有在完成后续一系列更难更复杂的工作后，项目的预期效果才有可能真正实现。这样一解释，老板就清楚了，为了变革成功，系统上线+变革落地+业绩达标才是完整的项目周期，才是项目真正成功的标志。那么这时候老板就开始掂量了：“ERP实施上线”这部分在整件事里到底值多少钱？占多大的份量？而后续把各项优化举措切实落实下去的工作又值多少（包括但不少于以数据为依据进行业绩盘点常态化，进行组织调整优化、重建绩效评估体系以及关键岗位人员的选拔调整等）？这些投入共同构成了企业变革的成本。下一篇，我们将讨论如何从“ERP上线成功”到“ERP项目成功”？祝好！

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2018-12-10

合伙人寄语 / 所有文章 / 趋势研判

该定19年战略目标和策略了，是冬眠还是冬练?

2018还剩一个月，就算业绩完不成，也是时候定明年的战略目标了。在一片哀嚎声中，企业和个人都可以选择退出或者继续坚持。选择退出并没有什么丢脸的，请参考《把公司卖了吧》。如果选择坚持，我们理性的探讨一下制定年度战略目标和策略的思路。我们曾建议服务过的客户，重新审视战略方向和举措。战略需要不断的适应环境的变化，举措则要明晰反映战略的意图，应战略之变而变。以防守为主的坚持策略 - 冬眠如果公司判断未来行业的趋势是偏悲观的，那么在经济寒冬来临之时，适当地采取保守策略可能是上上之选。我们看到，绝大部分低端劳动力密集型行业，所面临的今冬将会特别寒冷，比如专线公司、合同物流和综合物流公司等。因此，对于这些企业，我们主要建议采取保守的“冬眠”策略。***冬眠策略三步走***现金流断裂几乎是各家企业倒闭的直接原因，而现金流危机则是战略和管理策略不当导致的直接后果。对于依赖大客户的专线和合同物流公司而言，接生意挺容易的，只要压得起款就可以。然而，事实上你的上游客户很可能已经在准备过冬，且看他们的账期从30天到60天，90天，甚至120天，这些举动都是企业在加强自身现金流严控的信号（连苹果公司都是这么做的）。天条：低毛利不会致命，但账期可以！能融到的长期资金要继续融，能不投的固定资产就不投，凡要消耗长期资金的项目尽量暂停或不做，什么互联网、全渠道乃至办公场地、人员招聘等等都尽量压缩。确保公司账上的余额维系在一个正常水平是当前企业生存的“王道”。在经济上行期间，企业可能尝试了不少新的产品和业务，但事实证明，很多并不靠谱。现在，寒冬季，企业就应该切实考虑一下是否要聚焦主营业务。回归主业不表示什么都不做了，而是为了在自己擅长的领域建筑和巩固更高更坚实的壁垒，防范“入侵者”。因为就算在冬天也有很多不怕死的在雪地里乱逛，去每家的菜地里拱一拱，看看有没有能力弱的篱笆不牢的，可以趁机抢夺底盘。如果此时，企业在主营业务上不具有扎实的运营能力，无法扎牢篱笆，那么，碰到这些勇敢的雪狼，企业很可能被它们突破或侵占，这个冬天就会变得依旧不好过。在主营业务里维护自己的地盘可以有最基本的三招：1、地域上的低风险扩展，2. 产品线的微创新，3. 用户体验的持续改进。这三招投入不大，难度不高，但却能产生奇效。我们看到不少成功的公司（比如洽洽）等在回归主营业务后通过这些最基本招数，持续发力、夯实基础、扎牢篱笆，同时，继续盘算未来，为将来的蓄势待发筹谋布局、积蓄力量、市场和资金。在自己熟悉的领域精耕细作是第三步，持续的降低企业的一切不必要消耗必须通过精益化的运营管理。首先，对于那些策略性投资的业务和产品的经营方式需要快速改变，该剥离就剥离。其次，在现有业务中，随着劳动力成本的持续上升企业可以采取更加坚决的变革。比如：减人：大幅度降低自有员工比例，大幅度降低人工操作比例和人员编制（直接减少编制后再设计新流程），大幅度降低非业务人员占比（管理人员急剧压缩）；增效：大幅度提高资产使用效率和使用寿命（比如进行网络优化和减少重置）；调整结构：大幅度优化商品结构，降低库存成本（减SKU）。不要觉得这些行为貌似在自残。如果你的选择是冬眠式策略，那么忍痛割爱，才能有舍有得，各种犹豫慌张、摇摆纠结才是最大的风险。以进攻为主的坚持策略 - 冬练当然，冬眠不是唯一选择，毕竟也有北极熊这样的动物就能适应寒冷的气候，继续称王。如果你选择在市场的冬天转型为勇猛的“北极熊”，那么除了“相信’相信’的力量”，应该还要有一些针对性的“冬练”策略。***冬练策略三步走***冬天的市场是完全不一样的，我们认为首选是“肉食”模式。冬天表示自然增长有限，因而企业需要在市场上不断扫描仅有的绿色和一部分可以捕杀的猎物（无论是市场还是并购的对象）。纵向的增长策略在于更加细致的扫描仅剩的食物（市场机会），虽然已经做好饱一顿饿一顿的准备，但在最冷的时刻到来之前，把所有仅剩的食物再搜刮一遍还是很有必要。市场上表现为把还有想法的加盟商/代理商拉进来、降低估值也要把钱融进来、只要账期可以接受，低利润的客户也接下来… 横向增长策略在于，不断扫描市场上的标的是不是已经开始成为猎物。如果自己家里还有余粮，而且体力还不错，这个时候就可以欢快的作北极熊“捕猎”了。既然要做肉食动物，当然不能被猎物的骨头咯着了，肠胃也得能消化。企业的并购能力以及整合能力都需要不断加强，这是肉食和草食的最大区别。在捕猎中锻炼，需要的是能够通过不断的捕猎补充自己的能量，并没有所谓的“回家吃饭”的过程。无论是横向还是纵向的扩张，企业需要重新设计组织和绩效方式，让更有狼性和担当的成员承担进攻并且吃肉的机会。在新开的地区、新启的产品乃至并购的公司整合上，公司需要设定新的人才标准和责权体系，给与相应业务负责人更大的自由度和分配权。但是业务责任人同时也承担更大的风险，不仅是饱一顿饿一顿的问题，而是绝战生死的问题。在冬季进攻，对自身会有较大风险，因此一定要有明确的目的和清晰的止损线，绝不能为了一城一地的得失而贸然倾公司之力，否则必然会得不偿失，白白耗费自身体力和余粮。作为公司化运作，让有狼性的团队持续进攻，在完成新地区/产品/标的的消化后，快速转由运营型的团队持续深化运营，最终形成合力。守江山的人才和打江山的可以不同，特别是原先公司有较多的总部和文职团队，更加擅长守江山。因此企业应让这些团队在第二步的过程中持续支持进攻性团队，并在完成初步整合后留下来持续经营，守住领地，从而不至于变成“猴子掰玉米”式的进攻。通过这种方式，也可为总部的管理组织瘦身。毕竟新建立的领地不太会像总部这样舒适安乐，经营一块新的领地是“迫使”很多人从管理型角色向业务型角色转型的最佳方式和机遇。选择没有对错需要清晰举措更须坚决行动祝好！

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2018-12-10