丁伟强 – Page 9 – UANSER原色咨询_战略咨询|数字化转型

别怪“以罚代管”，其精髓世界领先，只看你耍不耍的了这大刀

作者信息‍丁伟强（Albert Ding）原色咨询合伙人聚焦物流行业战略发展王慧（Mency Wang）原色咨询高级顾问聚焦物流行业战略与运营原色方法论战略会合点（Rendezvous）部分已经介绍了业务目标，今天给大家讲讲企业的宏观业务设计。业务目标指出了战略会合点的结果性状态（定量目标+企业定位），价值定位讲清楚了企业将为谁创造什么价值，那么接下来宏观业务设计就要来讲讲企业究竟如何创造出这些价值并且能够保持竞争优势的。图：RGB方法论承接于业务目标部分的区域策略和组织方向的定位，宏观业务设计需要进一步讲清楚：1、企业对业务范围的选择在整个价值链上，哪些环节选择由自己掌控，哪些环节交由供应商/合作伙伴完成。2、关键点的管控寻找影响业务成败和持续保持成功的关键点，并最终聚焦于商业模式对组织提出的核心能力和资源要求。3、各阶段的检查点以上已经讲了战略会合点应该长成什么样子，但是为了更好的落地，我们还需要讲清楚要做成这个样子，需要做些什么。一般来说，这部分都会以一组相互依赖的关键任务的形式来展现。但实际执行过程中，关键任务总会受到业务环境不成熟、人员能力不匹配、前置任务未能完成等等前置条件和现实问题的干扰，而无法按计划完成。所以原色方法论在这部分的做法是在通往战略会合点的道路上设置多个检查点（通常每1-2年设置一个检查点），用结果倒逼过程，讲清楚每个检查点期望达成的目标和状态，再来反向推动关键任务的达成，不拘泥于方法和路径。检查点作为战略会合点在更近期的表现形态，属于近期低配版战略会合点，基本包含了战略会合点所有关键要素在近期每一年能达到的状态。图：RGB方法论之战略会合点如此，宏观业务设计才能在战略落地环节更清晰地指导详细业务的设计（业务模式，流程，IT，岗位薪酬绩效等）。不同企业的宏观业务设计依据其业务目标和价值定位将呈现出各自不同的形态。所以这一次我们将选取“以罚代管”这种极具中国物流企业特色的企业宏观业务设计模式进行深入剖析和探讨。先来介绍一下“以罚代管”我们讲的“以罚代管”主要是加盟制物流公司对收派加盟商的管理手段，总部通过制定各种“奖罚”政策，要求加盟商大到承担货量目标，小到执行面单粘贴位置等标准。加盟商一般又会把这些“政策”加码继续往下压。就是这种简单粗暴但却管理效果还不错的“以罚代管”的管理模式，使得整个物流行业基层怨声载道。可仔细分析，对于一个成本领先模式下的电商物流行业，谁敢说有更好的管理办法？“以罚代管”的本质“以罚代管”的真身是“以结果评价取代过程控制”，用国际物流的概念来说，这叫做“以服务水平承诺协同供应链上下游”。加盟模式的宏观业务设计中确定了总部的活动范围是“分拨到分拨”，而收派两端是加盟商完成的。但从客户的角度来看，他关心的必定是端到端的服务，这根链条上任何一个环节出了问题，对客户来说都是物流公司的问题。所以物流公司必须对加盟商的运营和服务加以管理。但是，无论是穿透几千个加盟商直接管理所有的过程，还是持续的培训辅导对于每年翻倍增长的电商物流企业来讲是绝不可能的。物流公司必须以一种最轻的形式完成对两端的管理。而“以罚代管”这种结果评价的管理方式就能简单、轻松的完成对加盟商的管理，虽然粗暴，确是有效。“以罚代管”的精髓想要用好“以罚代管”这种管理模式，需要掌握两个核心精髓，一个是“罚什么”，一个是“怎么罚”。1、“罚什么”即罚款的内容。让我们回到“以罚代管”的本质--以最轻的方式获得想要的服务水平。这个服务水平的达成率就是罚款的内容。而服务水平随着客户需求的上升以及不断加入整个网络的节点数量的增加会不断变化，所以罚款的内容也需要不断的更新调整。在宏观业务设计中，价值链上的每个环节到底交给谁来做，怎么保证其服务水平等都体现在这个罚什么里面了。2、“怎么罚”这是目前最受诟病，确实也需要极力提高的部分。加盟物流企业用的比较多的方式是自动判责+申诉调整机制。两种机制连用也是由于物流业务异常情况太多，目前还无法全部规则化系统化，需要进行人工干预调整，但也是这个人工干预使得“怎么罚”这个环节显得不够公平、透明，引来一片诟病。最理想的状态就应该是按照服务水平自动判罚。现在互联网模式下的大量物流类企业都采用类似的自动判罚（Uber，滴滴，美团等各类终端人员的自由进出，基于服务水平的奖惩规则都是一个套路）。加盟物流企业在这方面是鼻祖，但是似乎有被后来居上的危险。为什么说世界领先？基于服务水平管理的模式在全球供应链领域是大家梦寐以求的模式，但是尚没有成熟的企业真正完成这么体系化的可复制的模式。而在国内，从申通开始到成功复制加盟制的所有快递乃至快运加盟公司，都证明了中国在这个领域已经形成模式。大家经常对标的美国三方物流公司C.H. Robinson，又有几家人复制成功了？基于服务水平的上下游协同，以至于形成动态的商业生态。我们经常说物流是一张铺在中国地图上的流水线，从收件到派件经过几十个环节，每天几千家公司（每个加盟商是独立公司）协同配合完成远超国际巨头的时效兑现，这绝对是奇迹！“以罚代管”的高要求说得这么牛，实际上这些加盟制企业是在不知不觉中完成的，当完成以服务水平管理整个网络的事实后，如何提升“服务水平的设计”以及让整个网络更加公开公平甚至自动化的提升服务水平对总部的设计者也提出了世界级的要求。如果还是凭经验，拍脑袋，既做裁判又做运动员...大刀耍到自己身上来是大概率。在此宏观业务模式和管控模式基础下，详细业务的设计，服务水平（流程体系）的持续优化，仲裁体系的公开公平等课题都是长远发展的功课。你可能感兴趣的文章还有：【原色方法论系列】战略会合点：为什么老板认为方向明确，而团队觉得老板方向总在变？【原色方法论系列】战略会合点之业务目标：如何正确的给员工画大饼

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2017-08-04

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【原色方法论系列】战略会合点之业务目标：如何正确的给员工画大饼

作者信息‍丁伟强（Albert Ding）原色咨询合伙人聚焦物流行业战略发展王慧（Mency Wang）原色咨询高级顾问聚焦物流行业战略与运营各位企业家们，请想一下你们是如何给员工描述企业愿景和战略目标的？五年实现增长翻两番…进入快递行业第一梯队…成为受人尊敬的物流公司…我们经常用画饼来比喻给员工描述企业愿景，但很多时候企业家的饼画得不够生动。想象一下，如果今天请你描述一下一个真实的完美大饼是什么样的，你会怎么描述？你会不会描述这个大饼的形状？闻上去的香味？看上去的色泽？吃上去的口感？接下去是不是可以尽情描绘出炉的时候飘来的香味让你想到小时候... 大饼表面的芝麻泛着光... 咬下去的时候吃到的馅儿... 甚至馅儿是什么特色的味觉...很多企业在描述愿景的时候比描述一个大饼草率多了。业务目标是什么原色咨询战略会合点的理念作为企业愿景的阶段性目标描述，需要承接愿景在近期的具体形式，也就是这块大饼在近期的时间点上是什么样的。而业务目标作为战略会合点的第一部分，是对战略会和点的结果性描述，具体描绘了这块大饼的核心。大多数企业的业务目标只是简单拍个收入利润的指标。这并不能将企业家所想的那块饼清晰生动的传达到公司高层和员工那里。实际落地过程中，可能出现唯目标论的情况。举个例子，某企业家希望“在3年内通过主营业务的增长实现企业营收50%的增长”，于是定下3年后营收增长50%的目标。经过公司全体员工的努力，3年后，公司实现整体营收增长50%，但仔细一看，等等，高毛利水平的主营业务规模不升反降，真正带来营收增长的是那些低毛利水平的企业压根不想发展的产品和业务。这就好比企业家想吃一个9寸的甜大饼，于是跟做饼的师傅说：来个9寸的饼，结果师傅给了他一个9寸的咸大饼，还涂上了辣酱。所以业务目标要把大饼本身描绘清楚。但业务目标并不讲怎么吃，也不讲怎么分，更不讲怎么做。怎么分怎么做的问题，将在原色方法论的G导航系统（利益分配）和B构建底盘部分另述。图：RGB方法论业务目标的组成那么一块让人觉得触手可及的大饼需要从哪些方面描述呢？原色认为，除了定量的目标值，业务目标还需要讲清楚企业定位的问题。所以，业务目标至少需要包括业绩目标、产品组合、市场选择、区域策略这几个方面的内容。1、业绩目标这一项比较好理解，就是通常企业都会制定的收入利润等经营性指标。核心是要讲清楚花多少时间做到多大规模，盈利情况如何，以及判断成败的依据。业绩指标项和指标值的设定直接反映了企业在这一阶段的发展主题，是要货量、要增长、要扩大市场份额，还是要利润、要守住底线。而这一主题在业务目标的设定，甚至是战略会合点的制定和后期的落地执行全程中都是一个灵魂，如指挥棒一般引导着所有工作的开展。一般来说，处于快速发展行业中的物流企业制定业绩目标更多会依赖于领导的商业判断和个人意志，相对成熟的行业则更依赖于对市场发展情况的测算和推断，在相对合理假设的基础上制定业绩目标。2、产品组合公司对各产品的定位以及目标，形成企业产品组合的目标形态。越是成熟的企业，其战略设计的逻辑越是接近于投资公司的投资决策，核心就是透彻分析旗下的各项产品/业务的特点、价值、投资回报，制定各产品的定位，找到最佳投资回报的产品组合，在此基础上做出投资决策和资源投入方案。企业的业务目标作为凝结企业资源的纲领，将指导G导航系统部分的利益分配问题（即饼怎么分），所以在战略会合点的业务目标部分有必要讲清楚企业战略的产品组合目标（即投资组合）。失去产品组合定义的业务目标，就有可能出现上文例子中出现的唯目标值论的情况。针对产品组合的分析模型很多，著名的波士顿产品组合矩阵、业务成长地平线模型、借鉴零售行业的品类角色组合都是不错的方法。其核心都是希望定义出企业当前阶段和目标阶段的核心产品/业务，并匹配相应的资源投入策略。图：业务成长地平线模型3、市场选择业务目标还需要简单描述企业的市场选择和核心客群定位，即我们将在哪里卖这块饼以及卖给谁的问题。要知道，一块饼在菜场里卖是大饼，在商场里卖可能就成了可丽饼了。有些时候，成功的市场选择也许能够90%决定一家企业的成功。各大管理类课程都会提到的经典成功案例就是美国西南航空的市场定位了。美国西南航空选择了被各大航空公司所忽略却潜力巨大的低价市场，提供时间短、班次密的点对点航线产品，以高效率低价格的策略赢得了市场。当然这一切也离不开企业的运营管理、落地执行与市场定位的高度契合。所以企业的市场定位将指导价值定位和运营体系的打造。图：美国西南航空广告对于身处于行业发展快、市场分散度高、行业玩家众多的物流企业来说，能找到一片蓝海固然是上佳之选，对于已经深处红海之中的企业，更重要的是明确自己在哪片领域内玩，卖的是什么价值的产品，以及卖给谁。如果指望着在菜场里卖出50块钱一个的大饼给金领人士们，估计是要等到黄花菜都凉了。4、区域策略和组织方向市场选择讲了企业要在哪个领域里玩的问题。而区域策略和组织讲的是企业要在该领域多广的空间范围里活动以及如何活动的问题。这个问题与企业的市场选择有关。物流企业中，对于选择在对网状布局要求高的市场中活跃的企业来说，比如快递、快运企业，其战略目标需要充分考量并清晰描述企业的业务网络布局：当前阶段国内网络需要覆盖多大范围？先在哪些区域建站点？是否需要海外布局？等，即区域策略，以及相匹配的组织方向：这张网是全直营模式？还是直营+加盟的模式？图：Fedex全球网络继续拿饼来做比喻，区域策略和组织方向部分就是要回答我们这张饼是只在上海卖还是要在全国卖，是做直营开店还是特许加盟，是中央厨房统一供材还是当地取材各自发挥。区域策略和组织方向将指导企业的活动范围的选择和关键能力的打造，也即宏观业务设计的核心。总结来说，企业的业务目标包括了业绩目标（饼多大多厚）、产品组合（饼的馅料与口味组成）、市场选择（在哪里卖饼）以及区域策略和组织方向（饼要卖多远）。讲清楚了这些问题，企业的业务目标才算是清晰明了，员工努力的方向也就更加明确了。接下来，我们就可以在业务目标的引导下逐步进入价值定位、宏观业务设计和组织架构的具体设计环节了。老板，先来一份12寸豆沙馅的一半甜酱一半辣酱不要芝麻的薄饼！

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2017-07-30

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为什么老板认为方向明确，而团队觉得老板方向总在变？

作者信息‍丁伟强（Albert Ding）原色咨询合伙人聚焦物流行业战略发展王慧（Mency Wang）原色咨询高级顾问聚焦物流行业战略与运营过不了多久，各企业又要开始准备明年的战略规划。企业家和战略部门开展市场调研、进行业务分析、搭建预测模型，最终推敲得出企业未来的战略方向。然而，大多数企业的战略落地情况不甚理想。企业家经常会和我们抱怨，公司战略是很清晰的，团队理解和执行总是不到位。企业中层也经常会抱怨，公司方向不清晰，高层总是朝令夕改，搞得不知所措。到底孰是孰非？传统的战略设计传统的战略设计通常是在战略部门的辅助下事实上由企业老板个人拍板决定。通过这种形式制定的战略存在两个问题，严重影响了战略落地。第一，由企业老板和战略部门制定的战略不容易被企业管理层和员工理解，想要共识就更难了。所以常常会出现企业家自认为公司的战略非常清晰，但管理层和员工真正了解公司战略的少之又少，即使有些员工以为自己清楚战略，那也是100个人眼中有100个哈姆雷特，干起活来就好比八匹马往八个方向跑，执行效果实在难以变高。第二，由企业老板个人拍板决定的战略方向常常会发生变动。能成为一名企业家，都是想法丰富思维活跃的，外加企业家每天接触到大量的信息，难免会不断对战略方向进行修正和调整。执行团队感知到的自然就是老板每次的要求怎么都不一样，看来公司战略不够清晰啊。此外，传统的战略设计包括企业的愿景、目标、发展策略、业务布局、管理模式、业务战略、职能战略等一整套体系。设计方法上通常更注重科学的研究方法和缜密的分析框架。这对于受互联网模式快速冲击的物流行业来说过于笨重，往往战略刚做完，市场就发生了变化，束缚了还在快速发展中的物流企业。另一方面，过于复杂的体系也不利于从草根生长起来的物流企业的驾驭。原色战略会合点原色方法论认为，在瞬息万变的环境中，对战略最好的描述是阶段性场景化的描述，我们称之为“战略会合点”。战略会合点，英文称为Rendezvous，源自法语，意指一个大家共识的将在某一特定时间会和的地方（a place where people agree to meet at a particular time）。从单词解释中可以看到，“战略会合点”包含了三个重要的要素：第一、时间(a particular time)：阶段性传统的战略描述通常是一个大的经营方向，而原色认为，战略不仅仅是一个方向，更是一个一个的“会合点”，最终目标就是企业的愿景。每一个“会合点”都是在实现最终目标过程中的里程碑，是一个阶段性目标。第二、地点（a place）：场景化战略会合点是阶段性目标，但不仅仅是一个简单的目标值，更是一个可场景化的状态。比如，某物流企业在201x年的时候，将实现n亿营收、这些营收按6/3/1的比例分别来源于A/B/C类产品、服务的客户以中小C端客户为主、企业将从标准化规模化上获利、届时内部管理组织基本呈现出小前台、大中台、强后台的形态……这些都是可具象化描述的场景。第三、共识（agree to meet）：群体决策原色认为，“战略会合点”与“战略”最大的区别在于，战略不仅是企业最高领导的个体决策，而是企业核心管理层的共同决策，是大家一起讨论并且共识将要前往会和的一个地方。战略会合点在制定的时候就保证了企业管理层对战略方向和目标的理解一致性。同时，战略会合点作为群体决策的产出，不再容易受企业家个人想法的变化而频繁变动。战略会合点的关键维度所以，战略会合点是在新的高度下几个战略关键维度的凝练：关键战略维度一：业务目标业务目标是对战略汇合点的结果性描述，所以它是凝聚内部资源的纲领。它包含了企业创始人的战略意图和短中期经营目标。业务目标将直接指导经营计划和财务预算的编制，涉及到大型项目的推进则需要指导项目的立项和目标。关键战略维度二：客户价值定位指的是企业将为谁创造什么价值？包括企业价值主张（企业创造什么样的价值）、客户选择（谁才是企业真正的目标客户）、价值获取（企业在哪里盈利）、客户心智（企业希望在客户心中是一种什么形象）等内容。关键战略维度三：宏观业务设计指企业如何创造价值并保持竞争优势？包括了对业务范围的选择、关键点的控制以及相应的能力要求。宏观业务设计聚焦于商业模式的核心能力要求。在战略落地环节将根据宏观业务设计的指导进行详细业务设计（业务模式，流程，IT，岗位薪酬绩效等）。关键战略维度四：高阶组织架构很多企业的战略不明确，最明显的表现就是组织架构不清晰。高阶组织架构是匹配业务发展要求的内部管理模式，是战略落地的第一步，直接体现了企业的战略方向。没有组织架构匹配的战略只能算是一种想法，无法承接。战略落地的衔接明确了战略会合点，接下来要干什么呢？这个时候，一手打拼出来的企业家往往会卷起袖子一跃而下开始制定落地方案。一般来说，在这样的企业中，高管们会习惯于等着领导的方案，然后一边执行一边埋怨方案的可行性低。要是执行过程中遇到了问题，更是要事事请示。如果一不小心方案失败，心里难免是会怪责于领导的方案设计不行。所以，各位领导们，当企业管理层共同讨论制定了明确的战略汇合点之后，接下来就请把时间和空间充分的留给公司各业务单位的负责人，相信他们能够因地制宜的制定适合自己管理风格和做事方式，且行之有效的战略路径和过程方案，毕竟自己做的方案才最清楚来龙去脉、优劣风险，也能快速调整而不是事事等高层决策，俗话说，自己挖的坑还是要自己来填的，而所谓执行力指的不就是这些吗？©2017 原色咨询企业管理咨询有限公司本文由原色咨询管理咨询有限公司保留一切权利，转载请保留本版权信息、原文链接，且不得删改原文内容。

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2017-07-21

合伙人寄语 / 所有文章

企业有生命，有意义的叫“生意”，没意义的叫“买卖”

作者介绍丁伟强（Albert Ding）原色咨询合伙人聚焦物流行业战略发展企业有生命吗公司(企业)作为一个概念，受法律保护，拥有自己的权利义务，而且被赋予了拟人化的神圣含义，可以超越人类的生命限制成为永生的法人。企业有着自己的生命周期，会生长，会生病也会死去；有自己的性格，会行善也会作恶。对于一个生命的描述，一家企业大部分都具备了。很多企业家也把企业当成是自己的子女一样细心呵护，很多时候甚至胜过自己子女，一个企业家曾经公开对着高管讲，“企业这辈子就一个，但孩子还可以多生几个，所以我们要一起把企业做好”。从呱呱坠地经历初生期的各种威胁，创始团队精心呵护唯恐其夭折，慢慢的企业开始自己独立行走，甚至开始快速生长，反而带着创始团队奔跑。多么鲜活的生命！公司概念上并没有寿命限制，但实际上公司的平均寿命远远低于人类的平均水平。大概越是高等生命，幼年期存活率越低，但是度过生存期后的高等生物可以变得很强大。在我眼里，每一个企业就是一个有生命的整体。中国民营企业的平均寿命只有2.9年，还不如一只狗（5年）。几乎所有的企业家都想让自己的企业成为百年企业。但我想说的是，不仅要活得长，还要活得有尊严，要活出生命的意义。企业生命的意义人作为一个高等生物，不断在追寻生命的意义。当然，不同的人追求的意义天壤之别。马斯洛需求层次理论描述了人类不同的层次的需求，也有很多人在一个层次满足后并没有持续往上发展而是在低水平徘徊。凡是在安全和生理需求满足后没有往更高需求层次发展的个体，大多数在精神上失去追求，浑浑噩噩。企业在初创阶段也都是解决生存问题（安全需求），发展问题（生理需求），在这个阶段就追求生命的意义试图“让世界变得更美好”的大概是活佛降临吧。还没有渡过生存期，妄论使命的事我看着是害怕的。有初心不错，把“初心”好好保存下来，等真需要你来守护的时候不要忘记才是真。有个笑话挺好的：大多数创业者的梦想，就是成为自己讨厌的那种人。初创期的企业使命基本上都是创始人决定的，但当企业发展到一定规模开始实现组织化运行的时候，公司的使命就不仅仅是企业家个人意图的表达（很多时候也都交班了），甚至不仅仅是公司员工的表达，还要包括合作伙伴和所在社区的意图，特别是价值链协同很强的企业。比如加盟型公司不考虑加盟商而独立设定的使命能成立吗？一个成熟的企业（比如已经二代接班），企业性格是所有企业员工多年积累形成的。一个企业是所有曾经和现在的员工共同造就的生命，每个员工就像一个细胞，既不是全部但也不可或缺。当然，细胞也有脑细胞和癌细胞，但无论如何都是长成这个企业的一部分。一个企业的生命和性格就是所有员工的聚合。所以，企业生命的意义，一开始是由创始人赋予的；在一代交班之前，创始人也会想方设法通过企业的制度化，让企业沿着自己期望的方向往前走。但如果企业的核心领导人消失，企业生命的意义就是多方博弈（如二代、投资方、职业经理人）的结果，变得复杂多变，甚至沦为谋利的工具，中国的民营企业在未来5年，会有大量这样的情形出现。初创期的使命在我看来，大部分初创企业的意义就应该是生存，除了自认活佛的企业可能自带救世光环。初创期生存的意义就是在有限的生态链中间占据一个位置，无论大小只要能够存活，从整个生态的角度讲就有意义。鉴于企业平均寿命如此之短，“情怀”除非能够帮助企业生存，否则还是留待度过生存期后再发挥。可悲的是，很多企业在初创期，创始团队带着“梦想”开启一段理想主义的征程，等到实现了所谓的“成功”反而忘记了“情怀”，和资本一样开始把企业当成奶牛。在应该俗气的时候讲情怀，和在应该可以有情怀的时候堕落，不知道哪个更可悲。就像华为的创始人说的那样，初创期的企业，不要讲太复杂的使命，把豆腐磨好就有人买。成功企业的使命就像一个人度过了生存期，无论是快速成长的青少年，还是是稳重的壮年，这个时候都更需要寻找自己生命的意义，否则就迷茫失落很难再有成就。企业作为一种比个人更高级的生命，应该有更高的使命感。很多成熟企业无论经营业绩是否健康，失去了追求和斗志很快就会滑落。当你加入一家企业，你可以很快感受到它处于生命的什么周期，那是一种朝气蓬勃还是由于”四十还惑“的暮气沉沉是装不出来的。成熟企业虽已功成名就，但应该有更高远追求，甚至只有如此才不至于让企业走向衰落。让各类初创企业以”情怀“和”激情“就轻易撼动成功企业的地位，应该是管理团队对企业最大的不负责任吧。成功企业貌似更有资格谈使命，因为掌握了更多资源，拥有更多选择。但实际上成功企业更善于制定业务战略（客户、产品、地域的竞争战略），而同时去企业存在的意义（愿景、使命、价值观）的企业比例会少很多，尤其是上市公司。我想企业家作为企业的创造者，会像孩子的父母一样希望企业能够健康幸福的生活下去，在企业脱离创始人的呵护后，有自己的追求和梦想，而不是成为一具行尸走肉或者变成一头奶牛。当然，也有一些父母把孩子永远当成自己的私产，必须按着自己的要求行事。但无论哪种，成熟企业都必须有一个更高的使命来引领整个机体前行。一个没有使命感但拥有一身”狼性“的企业，让我联想到的是布拉德皮特主演的一个电影《世界末日》里疯狂的僵尸群，更令人不寒而栗。©2017 原色咨询企业管理咨询有限公司本文由原色咨询管理咨询有限公司保留一切权利，转载请保留本版权信息、原文链接，且不得删改原文内容。原色咨询：一群有梦想有专业来自国际一流咨询公司的团队，以为客户实现业务价值作为自我实现的理想，投入到英雄辈出的物流行业。前进路上，希望与更多有志之士同行！微信号：RGB_CONSULTING提示：请长按下面二维码关注原色咨询

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2017-07-14

合伙人寄语 / 咨询行业 / 所有文章

唱衰IBM的很多人，都不理解IBM实际上是一家多么牛逼的投资公司

引言虽然离开了我摸，但听到各渠道新老IBMers对IBM的大量评论感觉不太到位，想写一篇自己的理解。在服务部门工作多年，对公司各种“奇葩”流程深入思考并与部分制定者深入交流过，个人认为，各种困惑是因为不理解IBM实际上是一家“投资公司”，而且是最牛逼的那种。为什么这么看？IBM管理逻辑首先，IBM的整个管理逻辑是从股价目标出发的。有次和Global Finance VP交流，他那天摔了一跤还在一瘸一拐，开玩笑说：“今天中午要和摩根银行的人去吃饭，如果谈得不顺利，全世界的项目PTI（税前净利）目标值都要涨了。”怎么理解？学过金融和财务的同学都应该理解，银行给公司的授信利率直接影响了WACC（加权平均资本成本），而IBM每个项目的“估值”是用公司WACC贴现计算，因为分母提高，导致每个项目的利润要求变高。其次，就是不同的投资公司LP资本来源和期望收益不同，决定了投资标的选择和对赌要求。而这一切从CFO出发，通过卓越的财务工程转化为一线最好理解的PTI，实在是很高的。整个公司的价值是所有项目价值的汇总，各位PM应该很有成就感吧！第三，那就从项目的角度看一下吧，从投标阶段开始，我摸特别重视的Risk是各纬度Deal assessment的集大成者。对客户的信用审查，风险评估，技术评估和DD（尽职调查）是差不太多的（资信不好的客户根本接受不了IBM的“投资”）。举个例子，项目的创新程度如果很高（比如IBM自己没做过），因为风险高，IBM会要求涨价。很多客户和partner都对此不满，你自己都没做过，客户冒着风险做，你还要涨价，是什么逻辑？--这是投资者逻辑，客户自己没经验，我们也没经验，可能导致的回报不足或者成本严重超支，风险上升，项目的贴现率要提高，表现为risk rating上升和PTI目标上升，又是金融工程。打单的人每次对于这种情形怒不可遏，觉得我们自己没经验，和客户共同创新，形成资产，怎么能收客户更多的钱呢？当你发现每次这种说法都过不了投委会（Dealboard）你就懂了。最后，再说投资回报的控制，IBM作为项目投资公司，只要花的项目投资都需要保证公司的资本回报。比如，客户的付款计划产生的资金成本是进入项目成本的，并同样需要产生公司规定的回报，比如差旅费如果是IBM承担，也计入项目成本并要求规定的回报。项目规定的回报根据项目的类型和周期有不同的yield，内部看到的是PTI，实际上是IRR（内部收益率），一般项目的目标在30%左右。如果你是了解IBM项目定价的客户，你想IBM降价，那么建议你早早付钱并承担顾问差旅吧。结语为什么说IBM牛逼，通过一系列的整合，IBM能做到的IRR远超各类投资机构，实际上甚至比巴菲特更高。而IBM投入的是经过整合的各类资产，包括收购的软件，人员，合作伙伴等。（转包和差旅一样，都要IRR）新老摸儿，你再看一下我们的专有名词，Deal Source，Deal Structure，Deal Board...... 成功从咨询公司转型投资银行了吧？而公司投入的最大资产就是“你们”哦！可以看到IBM为了保护IRR不遗余力，甚至能够主动缩小基金规模（卖PC到主动减少低毛利业务，High Value Strategy），绝对是大量投资公司学习对标的楷模。长期看好IBM的整合能力带来的高回报，祝安好！©2017 原色咨询企业管理咨询有限公司本文由原色咨询管理咨询有限公司保留一切权利，转载请保留本版权信息、原文链接，且不得删改原文内容。原色咨询：一群有梦想有专业来自国际一流咨询公司的团队，以为客户实现业务价值作为自我实现的理想，投入到英雄辈出的物流行业。前进路上，希望与更多有志之士同行！微信号：RGB_CONSULTING提示：请长按下面二维码关注原色咨询

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2017-07-09

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原色咨询：助力战略软着陆，需要“全栈”咨询顾问

引言咨询行业早已走下神坛，全球顶级的咨询公司同样会被客户要求方案要“落地”，意指飘在天上的战略如果不落地毫无意义。而咨询公司帮客户实现从战略规划到运营落地的完整案例确实的不多，咨询行业应该好好给自己“咨询”一下，如何重新定位自己的服务了。什么是全栈咨询顾问与多位企业家与资深顾问的深入交流后发现，要满足客户在快速变化的商业环境中的战略落地，对咨询顾问提出了很高很高很高很高很高很高的要求。咨询顾问都会用自己的知识框架和经验来评估服务的企业并提出建议，而传统咨询公司给顾问搭建的知识框架大多数是“专业化”的。做业务战略，财务战略，营销战略，人力战略，IT战略，运营，供应链，... 每个人在自己的“专业”领域练就自己的本领，在为企业咨询的时候，通常容易将自己专业和擅长的方法作为落地的抓手。大型咨询公司虽然意识到这个问题，通过多领域专家共同参与的方式试图给出一个整体性策略，一则咨询投入暴涨，二来多领域专家能协同形成一个真正有前瞻性且协同落地的难度远超预期，要知道专家顾问每个都很厉害，谁都不服谁。企业需要知识结构和经验都更全面的咨询顾问，企业作为一个有机整体，各领域相互影响协同发展的。当我们在提出新的业务假设和产品设计时，咨询顾问在论证完业务后，需要考虑此业务落地过程的组织，流程，人才技能，绩效方案，技术路线选择，推动变革的策略，落地过程中其它商业伙伴的关系... 而且需要在小范围内快速完成全局的思考和规划。借用IT领域的一个概念“全栈”，”全栈“咨询顾问能够全局思考，掌握多种技能，完成从前台到后台独立搭建体系的能力。全栈咨询顾问技能要求“全栈”的咨询顾问需要掌握企业管理的多维度技能，以前说的一专多能（或者T字型人才），但我们认为的“全栈”更高于一专多能，更接近于“多项全能”。我们服务的大部分客户属于快速成长的中型企业，“多项全能”的顾问更加有利于完成有创造力的业务设计并能够考虑落地过程中可能出现的各种实际情况。因此，原色咨询在规划顾问的技能路线时，从高级顾问开始就要求每个人需要三项以上的专业技能同时发展，并且越往上不仅专业深度要加强，业务领域也需要不断扩大。虽然我们已经有来自于国际咨询公司战略，运营，财务，人力资本，IT都各服务线的合伙人，但原色咨询内部不再设“服务线”的概念，要求每个顾问成为掌握全面技能，能独立完成规划到落地思考的“advisor”而不是“SME”。”全栈“咨询顾问的另外一个维度的要求是，不仅仅能做高阶的规划，同时也能深入落地的细节。对于象牙塔出来的咨询顾问，这是非常艰难的转型。我们要求既能够与企业家共同探讨行业的发展趋势对公司未来业务的影响，帮助企业进行投融资规划及收购兼并整合，同时也能和操作工人交流操作规范。我们认为多项全能的技能还不是最难的问题，而是真正”换位思考“的能力。作为顾问，需要与客户每一个岗位都能平等对话并设身处地的考虑对方的情况，比如，做物流运营规划的顾问不能理解长途司机全家老小住在车上跑几千公里的长途，沿途遇到的各种车匪路霸和油耗子及偷轮胎的现实，就没有办法理解为什么规划的线路调整，绩效方案，SOP无法落地。顾问基本不需要参与运营落地的具体过程，但是需要理解运营规划和优化的过程除了管理体系，落地过程中涉及的众多一线变量。这需要顾问自己从天上到落地的过程，不是在办公室进行方案设计，把企业里的人当作数字的顾问，而是能够站在行业发展的高度看未来，也能趴下来看不同的角色怎么生存，能够既设计业务方案解决”事“的问题，又能够洞悉员工内心诉求解决”人“的动力。结语回顾这些年的咨询经历，靠着方法论和”最佳实践“给客户作报告的咨询已经到头了，虽然”全栈“咨询顾问对我们每个人都是极高的要求，但既然选择了这样一份职业，就必须不断超越，才能成就客户。原色咨询选择了对自己提出了超乎传统咨询顾问的苛刻要求，但是我们坚信，只有这样的要求才让”顾问“这个称谓再次赢得客户的尊重，也让”顾问“自己成为一个更完整的”Advisor"。©2017 原色咨询企业管理咨询有限公司本文由原色咨询管理咨询有限公司保留一切权利，转载请保留本版权信息、原文链接，且不得删改原文内容。原色咨询：一群有梦想有专业来自国际一流咨询公司的团队，以为客户实现业务价值作为自我实现的理想，投入到英雄辈出的物流行业。前进路上，希望与更多有志之士同行！微信号：RGB_CONSULTING提示：请长按下面二维码关注原色咨询

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2017-06-30

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企业青春常驻的健身指南

引言经营优秀的企业突破了人类年龄的限制，真正实现了青春常驻。现在也有很多成功的企业就像身体素质不错的年轻人，虽未经专业训练，凭自身条件和机会达到了现在的高度。功成名就之后，开始微微发福，跑起步来也有点喘气。随着健身热潮的到来以及新的年轻人的崛起，企业家开始了新的征程。企业的成长和人的成长有很多的相似之处，我们想通过个人健身做类比，来探讨一下企业如何找到第二春。没有运动，就没有伤害：不要头脑发热在开始健身之前，首先要明白，运动伤害的概率是很大的。大量心血来潮追赶时尚的“健身爱好者”在进行了一段时间的健身后导致膝盖磨损，脊柱受伤，剧烈运动导致的意外死亡也时有发生。受伤的主要原因是急于求成+基本功及保护不到位。比如，跑步对膝盖和腰椎的伤害需要掌握准确的动作和循序渐进的训练方法。在进行系统性的健身之前，要设定合理的目标并把避免受伤作为重要课题。当一家企业启动转型时往往目标远大，步子过快。什么互联网转型，大数据转型，敏捷转型，人工智能，阿米巴... 在正式推行任何大的转型之前，对自身的组织，文化以及业务模式进行理性的评价，确认承受多大的改变是适度的。另外，对于新的业务模式和管理逻辑需要明白其中精髓，一窝蜂的追随热点就像一个平常不锻炼的人因为马拉松很热就头脑发热也去参加，而赛后在医院排队。重新提高基础代谢：流程加速基础代谢是人体在静止时的代谢水平，人一天中绝大部分的消耗都来自基础代谢。年轻人的基础代谢较高，新陈代谢的速度是年轻的标志，在重回年轻之前，有必要了解如何提高基础代谢。提高基础代谢的主要指标就是提高心肺能力和肌肉水平。在运动后，基础代谢就会提高并维持24小时左右，所以减肥不是在运动时减的，而是运动后提高了基础代谢逐步消耗脂肪的。对企业而言，启动转型的第一步是加快企业运转的速度。类似增加有氧运动，类似于通过短平快的项目化运作对现在的流程进行精简，配合变革管理的推动，让整个组织接受可能需要经受训练的信号。而这种有氧运动需要保持较高的频率并且常态化。有氧运动一旦减少，很容易增肥哦。通过不断的项目化改进，提高跨部门的协同意识和聚焦目标达成的氛围。提升肌肉有效性：不是块头大就是好无论减肥还是所有其他健身，提升肌肉有效性都是必须的。肌肉水平能够持续提高基础代谢，常用的类比是一盘肌肉消耗的热量和一个冰箱大小的肥肉相同。而且肌肉的体积小，一个1米75，75公斤的肌肉型男看上去是很瘦的。然而，增加肌肉是极其辛苦的工作。因为，肌肉的增长必须是通过高强度训练，不断撕裂原有的肌肉细胞，细胞再重新生长的过程中为适应这种强度就不断加强加粗的过程。对于企业来讲，真正带动企业良性运转的是那些肌肉组织。然而，在企业里，很多时候就搞不清楚哪些岗位，哪些工作是真正驱动企业的动力，哪些是赘肉。很多企业在变革过程中对内部组织的盲目调整，危害比不做变革更大。我想准确的识别在每个企业都要给予其价值链进行深度分析，但是也有一个简单的办法来增加肌肉同时减肥：饮食管理！年轻人的运动量一定大，在高强度训练后必须补充能量。这个时候优质能量会自动进入肌肉组织，而高水平的新陈代谢会慢慢消耗脂肪三分练，七分吃：优秀人才的引入运动后，人体急需补充能量，这个时候是最关键的。原来有个朋友训练很好，练完每次喝一杯橙汁解渴及补充能量，终于成了一个有力量的胖子。对于减脂而言，运动后一小时绝对不能摄入热量，否则就是增肥。企业在刚开始启动变革的时候也是一看公司内部没有专业人才，赶快到处招人，这样招进来的人部分充实了肌肉，大量也充实了脂肪（还记得脂肪体积更大吗？）。在启动变革的初期，要抑制住大量外招的冲动，在给组织一定的压力的情况下，那些顽固的脂肪粒才能转化为热量给身体供能，组织也是在通过人员精简过程中降低成本为后续更加高强度的变革积累力量。同时需要增加优质蛋白的摄入（优质的人才总是稀缺的，给婴儿的奶粉你不惜代价从国外进口，找人才不也是吗？），如果没有足够的优质蛋白摄入，高强度运动后首先分解的又是肌肉组织，因为肌肉分解比脂肪更快（快哭了）。优质蛋白也不能过量，超过能量补偿的化还是会转化成脂肪。所以好的教练不断在根据运动员的训练量，疲劳程度调整训练方案，营养师不断调整饮食结构。企业领导也不断根据组织的承受力和业绩的提升情况调整变革的力度，人力资源负责人需要极力配合公司的文化建设和优秀人才的引入和提拔。每个人的训练方案一定是独一无二的诚然，有些是基本原理每个人都相同，包括热身（转型松土），训练（转型），拉伸（变革管理），这些最多是不让运动起反作用，但是要真正提高身体素质以至于重返青春，这是远远不够的。为什么专业运动员的教练队伍那么庞大，而且长期贴身服务，每个人的身体素质及训练和饮食方案必须在有目标的情况下实时调整。你照着斯瓦辛格训练法试试，看你能不能练成斯瓦辛格的体魄？每个企业的基因和模式都不同，这种差异比人与人之间的差异更大。管理学和医学生理学相比，复制有效性更差，所以照着华为，Google，稻盛和夫的成功案例复制在自己的企业，远比今天你就拿着斯瓦辛格的训练方案更加荒谬。重塑年轻的思想算完成了身体的改造，达到了良好的竞技状态，离变成年轻人还远远不足。年轻人的冒险精神，好奇心甚至叛逆都是最好的青春标签。我们还在探索如果从企业文化和领导力提升上重塑企业的创业精神，但是还没有答案。望有识之士指点！©2017 原色咨询企业管理咨询有限公司本文由原色咨询管理咨询有限公司保留一切权利，转载请保留本版权信息、原文链接，且不得删改原文内容。原色咨询：一群有梦想有专业来自国际一流咨询公司的团队，以为客户实现业务价值作为自我实现的理想，投入到英雄辈出的物流行业。前进路上，希望与更多有志之士同行！微信号：RGB_CONSULTING提示：请长按下面二维码关注原色咨询

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2017-02-20

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成本领先模式的杀伤力

前两年邀请了几位FedEx和DHL的运营专家来国内的客户，想请他们帮忙看看如何帮助国内的客户提升运营水平。几乎一致的反馈是，由于作业标准化水平太低，机械化和托盘应用不足，国外的运营优化很难在国内推行；反而在他们了解了我们的加盟模式后非常羡慕。因为，他们三分之二的精力和成本花在两端的接送，而我们将最复杂和高成本的部分外包给了加盟商，而且还能根据加盟商的服务水平对他们进行“罚款”，FedEx的专家羡慕的不得了。规模驱动的成本优化淘汰了“慢鱼”作为电商零售的配套物流服务，国内大部分物流企业有意无意选择的都是成本领先模式（以低成本为优势），在过去十年左右的快速发展过程中，由低价和投资驱动的规模经济驱动了很多优秀物流企业在规模扩张的大路上一骑绝尘。那些犹豫不决和没有持续投入能力的电商配套物流企业错失了快速发展的机会。而近几年，物流总部的成本优化空间急剧下降，大量网点和中小物流企业已经无法承受从简单的压缩成本来降低价格。但是由于没有非常明显的差异化，价格竞争还将持续，由规模经济驱动的成本优化快要到头了。精益化运营的成本优化将淘汰“笨鱼”在可见的未来几年，无论大家如何反对价格竞争，为了生存，最终还是靠降价获得活下去的货量。而事实上，成本优化的空间还不少，只是不是简单的规模和压缩单价可以完成了。比如，网络型公司的运营网络特别是车线的优化空间在15%左右，通过更加精准的货量预测和网络优化提升车辆利用率和减少无效中转，线路优化类专业公司的优化中位数都在15%左右，这已经占总成本的5%以上。分拨中心的机械化自动化在优化场地相关资源的利用方面的提升空间在30%左右，通过提升场地和人力效率的提升，在降低单位成本的同时，最有价值的在于提升与进出线路的车辆衔接效率，且场内机器人和自动分拣对质量的提升是更加可持续的。由于产品质量不高而导致的后续客服（包括面向客户和面向网点）并没有创造实际的价值而只是在弥补产品的缺陷，大量依赖人工客服的模式导致成本极高而且并没有为客户创造真正的价值。这部分简单的查询，报价，跟踪，催单以及其它简单工作分布在包括专职客服和各类相关岗位中，通过系统的自动化处理和机器人客服，替代成千上万的标准客服工作也指日可待。所有的这些优化需要的都是极高的专业能力而不是商业洞察和管理能力。需要对现在的运营模式优化，大数据分析，人工智能应用，并以此推动公司管理模式的改变。无法驾驭这些能力的公司，很容易在下一轮竞争中被淘汰。全程成本优化已经提上日程FedEx专家羡慕的终端成本外包给加盟商的模式，只是把困难暂时丢给了加盟商，通过他们自己压缩成本早就已经没有空间了。价格的竞争是全程总成本的竞争，如果加盟商的成本高于竞争对手，在终端还是无法打败对手的。因此，对网点的规模优化和运营支持将称为全成本优化的重要课题。网点不见得简单的通过优化成本，而是创新性的结合其它模式消化终端运营成本，比如前文加盟网点的转型出路。这需要网络公司总部有更强的商业模式运营能力，支持在网络生态内的各类公司实现各自的良性增长。总之，单纯期望价格战能够停止而不真正采取有力行动持续降低成本的公司，挑战只会越来越大。因为选择成本领先的模式又没有差异化的产品，很容易被后来者颠覆，珍重。©2017 原色咨询企业管理咨询有限公司本文由原色咨询管理咨询有限公司保留一切权利，转载请保留本版权信息、原文链接，且不得删改原文内容。原色咨询：一群有梦想有专业来自国际一流咨询公司的团队，以为客户实现业务价值作为自我实现的理想，投入到英雄辈出的物流行业。前进路上，希望与更多有志之士同行！微信号：RGB_CONSULTING提示：请长按下面二维码关注原色咨询

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2017-01-22

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原色洞察：项目物流公司起个大早，赶个晚集？

项目物流公司经历了早期的高利润黄金时代，在过去的十几年一直不温不火，风头完全被标准物流公司所取代。在“项目物流的春天来了吗？”一文中，我们谈到由于标准物流这些年的快速发展，实际上帮助项目物流公司可以突破增长的瓶颈，但是突破增长的是那些老牌的项目物流公司还是新进入者亦或是标准物流的新业务？项目物流的核心竞争力原色咨询基于物流子行业的核心竞争力分析，对应项目物流的核心能力在于行业化解决方案和客户亲密的服务模式。客户亲密不是简单的和客户处好关系，更不是所谓的"搞定“而是与客户的业务之间建立更强的粘性，很多时候与客户的生产销售深度融合的模式。大部分国际公司的项目物流业务都随着客户的业务扩展而扩展，甚至于”被迫“发展的。而客户亲密的业务模式自然导致了每一个客户的服务流程都不太相同，作为一家物流企业管理的项目数量越多，难度就越大了。而要做到亲密的客户服务，对客户所在行业的深度理解并提出有竞争力的行业解决方案就很重要了，否则如果没有自己专属的能力，很容易只是客户物流部简单岗位的外包而已。比如，有些专业的项目物流公司自己配备的仓储设备，检测能力，库存管理解决方案，IT系统以及端到端的物流追踪能力都超过客户的物流部门。所以很多优秀的项目物流公司都还有一项物流咨询的业务。哪些公司最具有竞争力？老牌项目物流公司有很强的服务意识也具有对物流基础服务的深刻洞察，具有很好的基础。大部分对于现有的客户进行深度的服务，特别是电子，冷链等本来就很专业的领域具有了比较深厚的积累。随着供应链上下游不同节点资源的标准化程度变高，他们比较容易突破自身的瓶颈。而另外一些老牌项目物流公司，如果只是做做所谓的合同管理和两端接驳，核心能力很难持续保留。特别是这类公司主要集中在普货，而互联网模式在普货领域不管是干线，仓储，落地配方面都有大量的标准化服务创新，通过简单的组合就可以挑战老牌项目公司。最近的很多互联网物流企业由于自身经营压力逐步转移线下进行项目竞标，我们暂时不评价他们的模式转变是否合理，但是对于老牌项目物流公司的冲击不可小视。标准化物流公司也逐步进入项目物流领域，但我们认为需要做好项目物流需要的能力和管理风格与标准化物流有很大的冲突。标准物流讲”标准“复制，对于客户的特殊需求相应和解决的能力从企业文化上就很难适应。因此之前也有专题论述，对于加盟型的标准化物流企业可以考虑利用加盟商的转型诉求，着力支持加盟商向项目物流转型。对于直营的标准化物流企业，可能比较适合的方式还是与专业化项目物流公司合作，至少成立完全独立的业务单元而不受标准化产品的约束。还有不少新进入的项目物流公司，我们看好那些本来就是从物流公司的服务和销售部门出来创业的专业物流团队。他们具有了客户亲密和行业专业的基础，结合现在的互联网模式下的大量标准化物流产品的选择，应该有机会通过很轻的资产模式进行快速的成长。在这个过程中，产品和技术的约束越来越少，商业模式上的创新更加重要。传统的项目物流公司长不大的一个原因是业务骨干带着业务离职，这在新的模式下还会存在。在技术和服务上实现了客户的高度定制以及贴身服务，标准化物流只是组件选择，那项目合伙人自己独立经营就没有太大的壁垒。领导层如何领导这样的团队是我们判断其成功率的最重要因素。项目物流系列文章：项目物流“密室”之一：复杂机器设备零部件的保税仓+公共仓模式原色洞察：项目物流的春天来了吗？项目物流：价值和定位©2017 原色咨询企业管理咨询有限公司本文由原色咨询管理咨询有限公司保留一切权利，转载请保留本版权信息、原文链接，且不得删改原文内容。原色咨询：一群有梦想有专业来自国际一流咨询公司的团队，以为客户实现业务价值作为自我实现的理想，投入到英雄辈出的物流行业。前进路上，希望与更多有志之士同行！微信号：RGB_CONSULTING提示：请长按下面二维码关注原色咨询

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2017-01-16

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2017年，加入原色的理由

2016年，原色咨询（RGBConsulting）成立，公司团队在创始人的带领下不断发展壮大，作为供职于多家国际知名企业的行业专家与管理精英们，是什么理由让他们放弃资源丰富的大平台，毅然选择加入一家初创公司呢？理由一：做有价值的事情创始人Albert Ding“不可否认，国际咨询公司品牌价值高、受客户尊重，拥有大量资源，可提供成熟的职业发展体系……我们发现传统的“一堆报告＋几场会议＋一套系统”的咨询模式难以解答这些（中小型物流）企业真正的困惑和需求……（原色咨询）不需要顾问夸夸其谈，更不需要每个季度追数字、签大单，我需要顾问能够沉下心来、实实在在地帮客户解决经营中的问题，培养客户的内部管理人员，在实践中落实咨询服务给企业带来的真正价值。” 原色咨询是一家专注于流通行业的企业管理咨询公司。公司基于行业化的专业洞察和创新化的落地能力来实现客户价值。专注带来专业，创新创造价值，客户的成功才是我们的价值。加入原色，关注咨询落地与价值创造，我们不玩“虚”的！理由二：做行业的推动者项目经理廖雪峰“原色给我最大的吸引力，是跟着一群充满智慧的小伙伴，奔跑在物流行业高速路上，实现自我价值。原色公司潜心专注物流，通过独有创新的咨询模式，成就客户，并与客户实现共同成长。“ 原色咨询服务于物流产业链上下游各端的客户。客户包括物流上游企业、电商快递、快运、国际快递、大车队、第三方物流、海运货代等。物流行业风起云涌，人才资本纷涌而入，历史的齿轮已经滚滚而动。加入原色，助力物流企业踏浪而行，成为行业的推动者！理由三：做牛人的朋友资深顾问戴嘉迪“我是原色家庭的嘉迪，作为90后的我来说，离开欧莱雅集团选择到这，我感到非常的荣幸和自豪。从单个的产品研究到咨询管理一家企业，又能和身边那么多专家老师在一起“叱咤风云”，让我学的更多，想的更深，看的更远！我热爱这个团队，珍惜这个机遇，充实自我，我愿意与原色携手共进！” 原色咨询由来自国际顶级咨询公司的物流行业咨询专家创立。团队囊括咨询界专家、物流行业“老司机”、高管“培训师”等。与牛人们在一起，学牛人之经验，想牛人之所想，你身边的人决定了你的视野。加入原色，与“牛人们”共事，成为“精英”的一员！ 2017年，加入原色，给自己一个改变与成长的理由！以下是我们的员工职业发展通道和能力需求，目前我们在Consulting、SeniorConsultant、Project Manager的职位上皆有空缺。如果你想做有价值的事，如果你想成为物流行业的推动者，如果你想与“牛人们”共事，如果你就是我们需要的人，欢迎将简历发送至：hr@rgbconsulting.com.cn，我们将尽快与你联系。如果你认识我们需要的人，欢迎向我们推荐，推荐者需将被推荐人的简历发送至：hr@rgbconsulting.com.cn，并写出与被推荐者的关系和推荐理由。推荐成功将获得一份价值10000元的“说走就走”福利哦。想了解更多关于原色咨询的介绍，可阅读以下文章：原色咨询：专注服务快速成长的中型物流企业一家本地咨询公司为什么比很多国际咨询公司还贵？【原创】原色咨询：成就客户 = 成就顾问©2017 原色咨询企业管理咨询有限公司本文由原色咨询管理咨询有限公司保留一切权利，转载请保留本版权信息、原文链接，且不得删改原文内容。原色咨询：一群有梦想有专业来自国际一流咨询公司的团队，以为客户实现业务价值作为自我实现的理想，投入到英雄辈出的物流行业。前进路上，希望与更多有志之士同行！微信号：RGB_CONSULTING提示：请长按下面二维码关注原色咨询

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2017-01-15