三步打造企业流程管理系统

遇到业务标准不统一,专业能力缺乏沉淀,规模化瓶颈问题时,大部分企业通过建立流程管理系统,解决上述问题。那么,流程管理是什么?流程管理的目标是什么?流程管理哪些内容?由谁来管?怎么管?如何打造流程管理系统?

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中国出海品牌,现在处于什么阶段?

跨境电商是目前仍然是看得到快速增长趋势的赛道。各国的电商发达程度不一,美国电商渗透率比中国低一半,在20~23%左右,欧洲也在20%,而我们中国的渗透率全球最高,大概40%,中国模式对于海外市场特别是新兴市场来说,确实是最佳实践了。

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怎样的资本估值溢价对企业家才是真实的?

点击【原色咨询】关注我们 这是原色咨询发布的第206篇洞察 近10年,不论是IPO前的一级市场,还是IPO后的二级市场,国内资本市场容量和活跃度有了非常大的提升。这个环境下,基本上接触到的每一个企业家都对资本这块有了一定程度的了解,同行业中IPO、融资相关的消息往往都是关注度和传播度最高的,而这里面,“多少估值”是提及频率最高的。 数据来源:万得数据、清科研究中心 那么,对于已经在一级市场有过融资、且成功实现了市场的相对估值溢价的企业家们,您有没有思考过这个问题: 您的资本估值溢价真实吗? 企业家视角 首先,需要先说清楚,这个问题是从大股东视角,通常也是企业家视角,出发来谈的,而不是从公司的其他已有投资人的视角。 也许你会觉得,大股东和其他已有投资人,应该都喜欢企业未来资本估值有溢价的吧,为何要区分呢? 的确,所有投资人,都希望或努力让企业的未来资本估值有溢价,但是,资本估值溢价的真实性判断,大股东或企业家,和其他投资人是不同的。因为,从投资周期来看,大股东或企业家基本都是长期的,而其他投资人大都是中期的。长期的、可持续的资本估值溢价对大股东或企业家,才是真实的。 真实的估值溢价 vs 所谓的估值溢价 企业家视角的估值溢价,何为真实,何为“所谓”? 一句话来讲,因为看好企业长期竞争优势而给的估值溢价,才是企业家视角的“真实的估值溢价”,否则,都是“所谓的估值溢价”。 有哪些“所谓的估值溢价“呢? 资本市场红利:过去两年,国内新消费品牌的资本市场红红火火,估值水平都可以做到单店1个亿以上,而星巴克的单店市值在400万美金左右。但今年开始,新消费品牌的投资人好像一下子就成为了投资圈鄙视链的最底层; 融资策略红利:因为匹配上了特定的财务投资人或者产业投资人,而带来的估值溢价; 行业增长红利:过去五年,跨境电商蓬勃发展,带动了跨境电商企业阶段性的估值溢价,但去年开始,跨境电商估值水平大幅下降。 大家可以看出,“所谓的估值溢价”也是很有价值的,但是他们大都是短期的,不可持续的,企业家们可以获取这些“所谓的估值溢价”来更好助力企业阶段性发展,但同时要注意,不应被这些机会所误导。 “真实的估值溢价”又主要有哪些? 新兴行业红利:所处赛道被共识是可以较长期处于快速增长的新兴行业,往往是那种基础设施革新类的行业,比如新能源等; 商业模式红利:所选择的商业模式,是更有机会在胜出后,充分享受网络效应或者规模效应的,比如物流中的加盟电商快递、一些真实提高产业效率的产业互联网等; 经营管理红利:战略管理、企业领导力、组织能力、文化价值观等带来的更健康、更长久的财务表现。 套用投资里的术语,第1点属于行业赛道的系统性红利-Beta红利;第2点和第3点属于企业层面的超额红利-Alpha红利。 对于一个希望通过转型获取更多“真实的估值溢价”的企业来说,转型难度无疑第1点最难,第2点次之,第3点相对容易。 终局思维下的战略理性 区分“真实的估值溢价”和“所谓的估值溢价”,对企业家的本质意义是什么呢? 我的答案是“终局思维下的战略理性”。 第一种战略理性是,要认识到“资本市场红利”和“融资策略红利”都是市场给你的,不是自身可控的。抓住了,心中表示感恩,但千万不要认为这可以成为你的可持续竞争力; 第二种战略理性是,要懂得区分“行业增长红利”和“新兴行业红利”是不一样的。如果有行业红利,大部分都属于“行业增长红利”这类Beta红利偏短期的,懂得借势,但更要懂得什么是行业阶段终局下的竞争本质; 第三种更重要的战略理性是,更大部分行业的网络效应和规模效应都是不强的,行业的市场集中度终局往往是军阀割据(CR30<30%)或最多到多足鼎立(CR5=30%),而很难是寡头垄断(CR3>60%)或赢者通吃(CR1>80%)。 因此,不要眼红那些阶段性、很可能是包装出来的商业模式红利,更不要因此而贸然做不符合自身基因和能力的所谓商业模式转型,专注向经营管理要红利,让企业更健康更长久,也许既是一种战略理性,也是一种战略智慧。 本文作者 郑晓丹 Bowen ZHENG ■ Bowen专注于业务战略规划与落地,专注于运营优化到数字化管理。 ■ 在加入原色咨询之前,Bowen在国际知名IT公司工作了10年,之后在国际知名咨询公司任职超过5年。Bowen目前负责跨境电商及国际物流供应链的重点客户。 关于原色 原色咨询是一家具有国际水准的综合性咨询机构,顾问主要来自于包括麦肯锡、IBM、埃森哲、德勤、安永、微软、HP等国际知名的咨询和技术公司。 我们深耕流通行业,为零售、快消和供应链物流企业提供战略到落地的陪伴式服务。 原色咨询秉承解决问题为导向的咨询方法,为快速发展的中国企业提供兼具国际水准和本土洞察的高品质咨询和数字化服务。 - The End - 以上内容均为原色咨询观点,不构成投资建议 © 欢迎留言申请转载,转载请注明来源 题图来源:freepik-jcomp

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在不确定性中,运筹帷幄

缺芯危机从2020年底延续至今,让身处汽车供应链企业的收入体验了一把“跳楼机”的刺激。 今年奥密克戎变异株在吉林、长三角地区的迅速传播,使得国内的车企及供应链企业迎接前所未有的挑战,近期随着华为“活下去”的发声,这股寒气也传递到了汽车供应链内各个中小企业主的内心,面临未来的不确定性,应该何去何从?

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解构链家的价值闭环

对采购毛利率高/须上门履约的中低频、重服务消费,除了之前文章的一些观点外,解构链家价值闭环给我们的启示主要有两点: 要有战略耐心,每一步的突破都需要定力和持之以恒; 要有自己节奏,要清晰定位企业所处的发展阶段,并明确哪些能力是现阶段核心要打造的制胜要素,哪些是为下一阶段发展打基础的。

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“活下去”的业务支点在哪里?

点击【原色咨询】关注我们 这是原色咨询发布的第203篇洞察 如果用一个“难”字形容2022年,相信你也会点头同意。 传下去的“寒气”和喊起来的“活下去”,令绝大多数企业都如坐针毡。 然而,无论大势多么艰难、许多人都躺平,市场的需求依然在发展和变化,而企业也在挣扎在求生边缘,在充满着不确定性的世界里寻找一点确定性。 To C的商业模式讲到最后都是围着  流量×转化×客单价  这消费规模构成的三大要素来变换花样。 原色咨询持续关注流通行业,基于多年在经验与洞察,本文提炼了中低频消费赛道的三大要素拆解之法,并落到实操,帮助企业精准定位可以撬动业务增长的主要发力点。 资源有限,机会不多,无论什么企业,必然要有所为,有所不为。 “为”,在哪里发力,能撬动更高的经营收益? “不为”,舍弃什么,负收益最低? 华为在多元业务的背景之下收缩边缘业务,经营重心从规模转向利润。 而单一业务的企业,也许只能在市场/经营环节中舍弃一些可能性,通过集中资源突围实现效率优势。 流量 踏实勇敢的面对真实的市场规模 自上而下匡算市场容量,动辄千亿的市场规模,是看得见摸不着的“大事业”,而经济悲观的冷空气下,市场估值似乎更加只是个虚虚实实的气泡,并不能支持企业的业务攻坚队“指哪打哪”。 对于通过区域加盟扩编抢蛋糕的企业来说,从街道到城市再到更大区域,自下而上的评估市场规模也许更有参考意义。 快递生意,一个包裹一份收入。 公司密集 → 寄出合同/发票的快递多 → 市区内企业密集的CBD/产业园,通常是快递加盟商下金蛋的鹅 定制家具/房屋装修,一户房子一份收入。 新房多 → 客制化的装修需求就多 → 新楼盘交房时,小区门口总有几个师傅蹲在路边 了解客户,靠近客户,获得客户。 道理我都懂,怎么样才是看得见摸得着的市场测算? 以装修服务为例: 既要看得见的大数,是基于公开信息的测算:区域房屋总面积,人均住房面积,简单相除就可以计算出特定区域的住房数量 又要摸得着的小数,是从真实需求出发的探索:要么是,新房软装,基于新增房屋面积测算;要么是旧房刷新,基于已有住房的装修的内部材料(如管线)的耗损、外部材料(如乳胶漆、地板)的老化、开裂的周期来折算;甚至更进一步去考虑小区规划+修建的年份 于是乎,一个看得见摸得着的区域市场就此找到: 而自上而下的大数匡算匹配自下而上的市场加总,才能指导一线业务集中攻坚,实现业务突破。 转化 总部+渠道,合力渗透市场 水能载舟,亦能覆舟。 当初轻投入、快覆盖开疆扩土的品牌平台企业,所仰仗的,是加盟商的信任与配合; 而中后期品牌平台企业的业务增长,受制于的,也是加盟商的意愿和配合。 业务网络建立的时候,品牌平台和加盟商是实现“从无到有,一起赚钱”的共同心愿。 而当网络成型之后,心思又变了。 品牌平台,主要通过建设品牌信任帮助转化,赚取加盟费和品牌佣金,所以更多通过做大网络规模获得增长,中后期再加上资本市场视角的考量,关注重点是收入规模>实际利润; 加盟商,成本投入相对前期且固定,所以更多通过同样成本之下做大销售规模,关注重点是利润>收入。 所以在加盟商发展的中后期,利润增长需要更多固定成本投入(如扩店、扩团队)的时候,有小富即安想法的加盟商会有所踌躇。 危则机也: 而在寒气逼人的时局之下,对于加盟企业来说正是一个重塑平台与加盟商网络关系的好机会,因为大家统一阵线,关注落袋为安的真金白银了。 加盟商会更加苛刻、认真的评估品牌平台所提供的利益与支持。如果品牌平台对业务区域有充分符合市场的区域划分、业务规划、经营管理,对加盟商进行分区独立、精细化的管理,既可以避免一刀切的政策伤了加盟商的心,又可以识别各区的业务现状及差距,使品牌平台方从能力上有针对性的赋能到加盟商。通过深度的经营交互,更精准的支持合作,更深度的监督管理,从而实现内部提效。 在此之上,用心做好平台生态的企业会建立合理的进入、竞争、管理、退出等管理机制,筛选出生存能力、增长意愿强、真正有心经营的加盟商,收获一批优质合作伙伴。 目的一致,分工明确: 转化率= 流量渗透率…

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加盟模式成功运营的制胜密钥——政策!政策!还是政策!

点击【原色咨询】关注我们 这是原色咨询发布的第202篇洞察 品牌方作为加盟管理的“大家长”,一直是渠道加盟模式下游戏规则的制定者,对于加盟商营运政策的制定,一般具极大的话语权。因此,层出不穷的加盟商营运政策,常常被加盟商认为是“割韭菜”的镰刀。 另一方面,品牌方也觉得非常委屈,为什么一个花费很多资源才制定下来的政策,会受到很多加盟商的抵触甚至是反抗呢?如何才能制定出“激励”作用的政策,一直是困扰品牌方的一大难题。 政策准备——加盟商分类分级 大多数政策遭到加盟商抵制的原因在于:不同加盟商的需求是不一样的。 有的加盟商已经开20家店,他想解决的是后台管理问题; 有的加盟商开了3家店,他想解决的是规模扩张问题; 有的加盟商刚开店,他想解决的是门店良好经营问题。 加盟商所处的发展阶段不同,他们的能力边界和即时需求也会不同,加盟商分类分级政策导致加盟商需求得到满足,加重了的负担,甚至损害利益,最终导致负面情绪的聚集与爆发。 因此,理清加盟商的需求,对品牌方的政策推行而言,是非常重要的工作结合加盟商,才能真正推进政策的实行与落地。 图1-加盟商需求模型 何为加盟商分类? 从某种维度对加盟商进行划分,给加盟商贴上不同的“标签”,如从加盟商拥有的门店数维度,可以简单把加盟商划分为“单店加盟商”、“二店加盟商”和“多店加盟商”(三家店及以上) 何为加盟商分级? 类似于会员等级的划分,根据加盟商业绩表现等划分为S级、A级、B级等若干个级别,不同级别的加盟商,可享受到的权益和资源倾斜是不一样的,如S级加盟商可以享受24小时专属客服、优先供货等。 图2-加盟商分类分级示例 关于加盟商分类分级的标准,需要综合考虑公司的战略需求和实际营运特点,如从加盟商门店数、门店大小、地理位置、销售额度等维度对加盟商进行划分。虽然这部分工作加盟商看不见摸不着,对品牌方而言也不产生实际效益,但是对后序政策的制定与推行,乃至整个加盟商生态体系建设非常重要! 政策制定——政策出具“三步走” 政策目标 首先需要明确,下达政策的目的是什么。 目前,动态清零的防疫政策企业生产、销售的停滞,疫情的缓解也会带来消费需求的大量释放。在这种大趋势、大环境的影响下,品牌方首先需要结合自身发展战略和营运现状: 明确自己要的是什么? 想要加盟门店数的持续增长? 或者增强门店的平均销售额/毛利额? 抑或是增强对门店人员行为的管控,维护良好的品牌形象? 不同目标导向的政策路径有着较大的不同。 确定目标之后,需要进一步明确政策的目标(这依赖于加盟商的分类分级),这是政策承接战略非常重要的一步。比如品牌方想要多开店,实现门店增长,那么政策就应该向乐于开店或者有开店潜力的加盟商倾斜。 政策框架 第二步,需要明确实现目标的方式方法,即应该制定什么样的政策去引导目标加盟商,实现品牌方设定的目标。 从性质来看,大体可以分为激励型和惩罚型 从手段来看,大致可分为荣誉型和现金型 不同的政策性质和手段的组合,形成了下面的政策矩阵,其适用的加盟商群体有一定区别。 图3-不同的政策性质和手段的组合 以某公司的新政策为例,为承接公司今年的战略目标,实现品牌门店数增长,新政主要从两个方面加以引导: 1:刺激有实力、有意愿的加盟商开新店 2:帮扶经营不善的加盟商,减少闭店 而承接这两块内容的目标加盟商类型主要为想要多开店的中等规模加盟商经营不善的单店加盟商。 第一类加盟商主要希望在开店时能够减免一些加盟费用,通过加盟事业的做大做强,实现自我价值; 第二类加盟商则希望公司能够给予一定的支持,帮助门店度过难关。 因此,政策采用现金激励的形式,对于新开门店给予一定金额的奖励,一定的扶持,从而加强对开新店的引导作用。 同时,公司通过加盟商荣耀体系,将加盟商的体量优势转化为积分优势,实现相关的权益兑换,并颁布一系列的荣誉奖章,满足加盟商的自我价值实现的需求。 对于经营不善的单店加盟商,公司通过小额奖励和大区支持的方式,一方面引导门店的经营,维护品牌形象;另一方面也给予弱小门店一定的金额或人员支持,帮助门店做经营管理,从而减少闭店数。 政策细节 当政策的大体框架确定完成之后,就需要进行测算,重点是根据公司的财务预算,预估公司在政策上的资源投入,政策效果的预估、产生收益的预估等。 这部分工作需要和公司的招商、运营、财务、法务、数字化、人力等部门进行确认,根据沟通反馈结果不断调整政策的参数细节,如新开门店的奖励金额,门店的扶持时间等等,当所有细节都确认完成之后,政策的内容才算全部完成。 政策的运营 政策制定完成后需要进行宣讲和运营。 政策在制定之初是有明确的目标加盟商那么对于非目标加盟商,他们从政策当中可能受益不多,相比较而言,在真正推行之后,容易产生不满情绪。因此在推行之前,事先与风险加盟商沟通,或者和加盟商、加委会等进行访谈,聆听加盟商关于新政的想法,安抚加盟商情绪。 在运营阶段,则需要明确政策运营过程中的节奏和责任。 在推行之初,大多数加盟商可能对政策不太了解,这时需要品牌方通过多种渠道、有节奏地加大对新政的宣传,如通过品牌方的APP、集体会议、微信公众号/视频号等渠道,根据不同的政策内容,以周、月为周期进行推送相关内容。一方面通过多种渠道触达更多加盟商,使加盟商认可政策的有效性,并拉拢持观望态度的中立加盟商,另一方面,通过宣传典型案例,引导加盟商配合政策运营,统一思想。 回顾整个政策的计划、制定到运营的过程,我们将会对“凡事预则立,不预则废”这句话有着更加深刻的理解。 它不仅仅是发布一个红头文件那么简单,需要品牌方立足战略,结合加盟商的营运管理,有针对性地输出相关引导措施,并加强政策落地运营管控,才能真正做到有的放矢,构建健康良好的加盟商生态体系。 本文作者 程兴…

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“量身定制”的服务标准,让客户更满意——以某家装公司履约手册制定为例

随着互联网的快速发展,大数据分析、线上引流等信息化新手段帮助了各行业公司更快速有效地触达目标客户。而能否把握住这些大量涌入的商机,成为了各家在市场竞争中的关键一环。同时,当经济出现由增量经济向存量经济转型时,价格战不再是必胜技,提升客户满意度正逐步成为避免行业同质化、实现企业快速增长的重要手段。本文以围绕某家装公司履约手册制定为例,介绍如何以客户满意度提升为目标,定制化设计服务标准及落地措施,做到标准化服务和定制要求的平衡。 目前家装行业普遍存在着信息不透明、施工流程不统一、作业规范不明确等行业弊病,导致客户对交付和售后服务等环节存在较多不满。因此,提升家装行业的客户满意度,着眼点在于为企业的服务交付和售后环节建立体系化的规范标准,并以此作为重要的管控依据来跟踪、关注和引导整个家装过程。 以某家装品牌公司为例,总部通过品牌授权合同和服务手册对服务商及服务人员实行管理,但是旧手册的完整性、合规性和有效性没有随着市场和企业的需求及时更新,导致实际对服务商和服务人员的指导不能符合现实,约束作用有限。在公司发展到一定阶段后,服务团队和交付质量的管控都有了难度。 针对以上问题,我们运用原色咨询流程梳理方法论,按照“准备-分析-设计-实施-改进”步骤进行流程梳理及落地工作。在梳理过程中,我们从敏感点识别切入,为客户量身定制解决方案,输出完整的服务标准及配套落地措施,为提高客户满意度及公司的服务品牌建设奠定基础。 标准化第一步:全局视角规划管理 在流程项目管理过程中,我们结合行业特点、客户现有流程体系以及核心诉求,采用美国生产力与质量中心(简称APQC,图1)和Enterprise Process Framework(简称EPF)理论为基础,搭建了初步的流程框架,从全局视角设计管理标准和目标要求。 图1:APQC通用版V6.0.0流程架构 标准化第二步:原色六步法,设计流程标准 在识别管理要求和重点业务流程基础上,我们按照原色“流程六步法”推动流程建设:包括“定义与识别”、“要素定义”、“现状描述和问题分析”、“关键步骤和方案选择”、“绩效定义”和“流程书写”六个步骤(图2),让流程设计更富有可操作性。 图2 流程六步法详解 不同于常规的流程梳理方式,原色六步法中强调了以下策略和方法,聚焦为企业提供量身定制的流程和操作规范: 1、关注重点流程,配合管控和支持要求完成细化扩展 考虑到该家装公司服务支持特性及提升客户满意度的诉求,我们初步圈定服务运营流程作为流程梳理的重点。同时,经过市场调查分析,基于行业当前普遍存在的交付品质差、施工不规范、售后服务差等痛点,重点设计了端到端服务交付过程(包括“从市场到商机”、“从商机到订单”、“从订单到现金”)和两项支持流程(包括“客户管理”、“信息化管理”)。在此基础上,对交付过程中的重点环节进行了细化扩展,设计了使能管理流程─“服务商及人员管理”。1-2级流程框架示例如图3所示: 图3:以某家装行业公司为例的流程框架 另外为了确保责任到位,我们还通过RACI进一步梳理流程中涉及的角色、职责及相互关系,并明确各级流程负责人,确保后续流程的持续优化更新及落地。 2、识别关键敏感点,针对性设计解决方案 在访谈、资料研读等方式深入了解当前行业、企业的现状时,会收集到杂乱繁多的痛点问题。在对该家装公司进行问题分析时,我们引入了客户体验敏感度分析理论和KSF/KCP/PA的分类管控逻辑,将业务活动中的各类问题进行分类,以便聚焦其中的关键问题,针对性地设计解决方案。 客户体验敏感度分析理论基于客户敏感度区分为四个档位: 关键敏感点 对客户的满意度有较大影响的流程步骤或活动,需重点关注; 激励敏感点 现有流程步骤已基本满足客户的需求,进一步提升后可以明显改善客户满意度; 保健敏感点 现有流程步骤已基本满足客户的需求,但是负向影响会大大降低客户购买意愿; 非敏感点 常规的一般共识的业务操作要求和步骤,非重点关注; 基于上述逻辑,我们将家装行业常见客户接触点划分了四类策略,如下图所示: 图4:家装行业部分敏感点分类示例 KSF/KCP/PA的管控分类逻辑: KSF(Key Successful Factor) 关键成功因素,决定流程绩效的关键价值创造活动; KCP(Key Control Point) 关键控制点,流程中为了控制风险而设置的监控点; PA(Problem Areas) 问题区域,流程中的异常频发的区域; 为了确保业务的流程解决方案更具有针对性和一致性,我们将KSF/KCP/PA的分类管控逻辑与客户敏感度建立对应关联关系,其中: 关键敏感点 vs KSF或KCP 此类流程节点有较高的风险,会有可能因服务执行不到位无法达到客户的预期而影响业务的交付价值的实现,应重点加以管控。 保健敏感点 vs KCP和PA 此类流程节点多以控制风险,减少问题发生为目的,属于重点防范点。 激励敏感点 vs KSF 对于以服务支持为本的家装行业公司,在做好基本的服务基础上,进一步关注和提升这部分的能力水平,有助于企业迅速与同行拉开距离,获得竞争优势。 在完成对关键问题的识别和分类后,需要结合企业现状及诉求针对性地设计解决方案。…

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C端预制菜的故事往后怎么写?

从2020年初至今,疫情让远程办公更为普及,使得大众居家时间提升,自行烹饪比例也有所升高。今年春季疫情一直在全国各地区域性的反复,根据国家统计局5月发布数据显示1-4月餐饮收入同比下降5.1%,其中4月同比下降22.7%。一边是餐饮生意齐齐叫苦,一边是自嗨锅破百亿、央财报道某零售集团3月的预制菜销售额同比增长超100%。自嗨锅的火爆增长预期主要在于年轻人的“一人食经济”和“懒人经济”,终端预制菜也因此广受关注,但实际上终端预制菜与自嗨锅仍有明显差异——在“饮食快捷”之上,还叠加了“符合饮食习惯”这一特征。 自热食品这个速食新分支比传统速食方便面更迅速的从新兴品类成熟化,新消费资本迅速将莫小仙、饭小宝推向市场,自热食品从精准营销打爆品的飞速成长期,短短数年进入了弱差异化、靠刷广告+新口味、拓品类增长的阶段。笔者认为这样的“迅速催熟”体现的更多是消费者对于速食选项的需求升级,不仅仅追求方便果腹,以及对创新、多元乃至健康有了更高的要求。   同样从爆品到弱差异多口味的成熟发展,工业化快餐鼻祖——方便面花了近50年的时间。方便面源于日本二战后物资匮乏而发明,其风靡全球之势更多受“杯装”的便捷性+连锁快餐品牌圈地所需要的餐饮标准化带起,为忙碌的上班族提供了一个标准化、稳定快速果腹,归根到底这个品类持续吸引客户的是标准化程度高、便捷的高效果腹。而美国也是自20世纪60年代开始有了大型的食材配送供应链企业,开启了预制菜的发展道路。参考当前行业发展更为成熟的美国和日本市场,由于供给端食品预处理、低温储存、温控运输等基础技术进步,需求端餐饮企业连锁化对于出餐效率和口味标准化的要求提升,两端共同驱动了包装食品、复合调味、冷冻食品等各类预处理食品的行业进步。 数据来源:公开数据,原色整理 预制菜的发展本质上是食品工业化和标准化生产,早期通过添加剂和处理技术延长稳定食物的保质期,再逐渐步衍生到发展调理烹饪工业化生产。回看中国市场,相较于传统欧美饮食尤其快餐的“大主食+小配菜”的结构,亚洲饮食文化中对于调味、配菜的多样与搭配也更为讲究。由于饮食文化菜品多元、区域显著差异、连锁化程度低等诸多原因,中国市场预制菜在餐饮和终端渗透率依旧处于较低位置。目前国内广义的预制菜实际上包含了调理食品(如速冻菜肴、 烘焙半成品、中式面米、速冻肉制品等)、净菜、常温料理包和自热食品等几大类。企业因其业务特性在不同环节各有竞争优势,常见的划分方式是分为五类企业:原料供应企业、预制菜生产企业、速冻食品企业、连锁餐饮企业和生鲜零售企业。虽然贯穿产业链的预制菜企业尚未出现,但目前各个环节的企业类型也已初见规模: 不难看出,业务规模和工业化程度高的中上游企业,主要服务B端企业,而相对而言更靠近C端的企业预制菜销售规模就有限。从数据来看可能更加直观,根据招商证券的研报,目前中国整体广义预制菜市场规模在4220亿元,速冻菜肴(1070亿)、面点烘焙品(770亿)、调理肉制品(1150亿),烹饪需求最低的常温料理包、自热食品仅有130亿规模,主要客群是连锁酒店/连锁餐饮品牌、团餐服务等企业客户;虽然C端消费者最熟悉的速冻面点和自热食品已经有一些耳熟能详的品牌,但实际上C端的预制菜消费也仅占2成不到,其中最主要的品类是速冻菜肴,占到C端规模近一半。 对于相对靠近消费者的连锁餐饮、生鲜零售两类企业,虽说预制菜只是作为补充品类,但疫情期间都成为了比较亮眼的增长板块,那么疫情常态化,囤货需求逐渐回归理智,C端的预制菜还能如何进一步渗透市场? 01 充分靠近并理解消费者 今年春节珍味小梅园推出年夜饭套餐实现千万成交额;每日优鲜上推出“巨下饭”预制菜品牌,上线了金汤佛跳墙、日式咖喱牛肉等8款新品;各大餐饮自家的预制菜品牌近期也推出小龙虾等爆款单品。各个品牌主推的预制菜品类均以正餐的复杂菜肴、汤点为主,可见成品预制菜不再针对细分的懒宅、单身人群,目标市场已经转向了更大的家庭餐饮消费群体。 图片来源:珍味小梅园旗舰店 当面对更广客群的情况下,客户需求的清晰理解与及时满足则是赢得消费者的重要优势。因此预制菜制造企业虽然主要收入来源是B端渠道企业,但都开通了自己的电商店铺,以获取终端消费者的反馈持续优化选品。而生鲜零售、门店餐饮因为可以直接与消费者发生交互关系,理解消费者的口味、品类创新上的需求有得天独厚的优势,譬如叮咚买菜会通过app发放调研,从购买、包装到品类全面调研预制菜品类的消费者习惯,更贴近需求的产品吸引客户,但以此保留客户黏性的能力要求是快速生产(产研/寻源能力)的能力。 02 用品牌力建设客户信任 食品安全一向是餐饮类产品的重要话题,而预制菜作为一个较为新的终端品类仍有许多安全、监管、品控等相关的质疑,而有力的品牌背书可以降低客户的选择成本。一个典型案例是海底捞集团旗下的蜀海供应链,主要面向连锁餐厅做生鲜食材及半成品的餐饮供应链,18年通过“菜嘟美”的自有品牌进行半成品食材销售并未有明显起色,而后专注提供连锁品牌餐饮成品/半成品饮食。 而今年疫情期间通过蜀海臻选小程序开始将自己所服务的品牌餐厅预制菜推广给客户,如“莆田”的扁肉、芋香鸭等非家常菜的明星菜肴、“海底捞”的底料+蔬菜+关东煮套餐等,因而即便是不熟悉的生鲜零售渠道也得到了不错的销售反馈,为后续蜀海拓展C端零售业务做了良好的铺垫。 03 通过产业链协同+释放规模效应 创造价格优势 上游企业靠近原材料、速冻食品品类标准化程度高,这类企业由于产量大、稳定都具备明显的成本优势,对价格的管控能力也更强。而靠近C端主要依赖产品差异化获取市场的企业,成本受上游波动影响,居高不下的价格仍然受人诟病。通过规模来摊薄单品成本,向B端逆向延伸供应链是一大必然。 2020年就有大量餐饮商家使用料理包压缩成本,彼时外卖料理包的商家更多是规模较小的厂商制作,品类也局限于咖喱鸡丁、鱼香肉丝等相对重调味的菜色。2021年外卖餐饮仍保持近10%的增速,圣农发展也曾表示要将产能主要贡献于熟食制造并且建立了专用的中餐料理制作工厂。譬如叮咚买菜,本身在生鲜渠道端有了较高的信任度并且预制菜也有不错的市场反馈,依然推出了B端预制菜独立品牌“朝气鲜食”,内部成立 “叮咚谷雨”的自有供应链项目,自建猪肉、3R食品(即烹、即热、即食)、面食三条产品线,逐渐向农产品产业链上游渗透,同步拓展面向线下商超等渠道端的B端销售。用订单的稳定性以及大单量打造标准化预制菜的低成本根基,是后续发展的必然路径。 结       语 中国的预制菜市场向C端进一步渗透仍有较大空间,主要通过充分靠近并理解消费者,做更贴近需求的产品;利用品牌力建设客户信任降低客户的选择成本;通过产业链协同+释放规模效应创造价格优势这三大途径。 本文作者 刘思耘 Luna LIU ■ 原色咨询高级顾问。专注为跨境电商、物流供应链行业的客户提供的战略规划与运营落地服务。六年管理咨询与实战经验,有在多个海外国家学习与工作经历。 ■ 核心能力:战略规划与落地、流程标准化体系建设、营销体系建设 关于原色 原色咨询是一家具有国际水准的综合性咨询机构,顾问主要来自于包括麦肯锡、IBM、埃森哲、德勤、安永、微软、HP等国际知名的咨询和技术公司。 我们深耕流通行业,为零售、快消和供应链物流企业提供战略到落地的陪伴式服务。 原色咨询秉承解决问题为导向的咨询方法,为快速发展的中国企业提供兼具国际水准和本土洞察的高品质咨询和数字化服务。 - The End - 以上内容均为原色咨询观点,不构成投资建议 © 欢迎留言申请转载,转载请注明来源 部分图片来源:网络

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增量而非零和思维,来看越南

近来一些关于越南的文章非常有热度,文章观点不一,广大网友的评论也各有视角。在我看来,这些文章都有它们的价值。偏危机论的文章,你可以认为是种提醒或审视;偏乐观论的文章,你可以理解是厘清自己的优势。 于是,我一直思考一个问题,作为商业咨询顾问,我应该帮助所服务的企业家们,以什么思维来看越南呢?答案是增量思维,而非零和思维。 增量思维,而非零和思维 相信很多读者都听说过“修昔底德陷阱”的说法,也就是一个新崛起的大国,对现存大国的挑战,与现存大国的博弈,很难以和平方式结束,而背后的三大主因是:利益、恐惧和荣誉。 利益是主因,尤其是当你用零和思维来看双方的博弈。设想一下,如果现在有某种基础理论有了新的突破,美国可以获得指数级的新增量,美国还会那么在意或担心中国目前所取得的进步吗?奥巴马还会说,“如果中国人都过上美国的好生活,那将是人类的悲剧和灾难吗”? 那么,中国应该如何看待越南目前所取得的进步呢?看看下列国家劳动生产率(每小时创造的价值,按PPP购买力评价折算,单位为美金)的对比,我想我们还有很大的、自主可控的增量空间。 越-中-美,劳动生产率(数据来源:Conference Board) 我们在立足自主增量空间的同时,整体也应该用增量而非零和思维来看越南的进步。而对企业家来说,笔者觉得至少要有两个增量视角: - 越南效率进步,哪些是我们能参与的增量? - 中越优势互补,能够创造出什么增量? 越南效率进步,能参与的增量 让我们换个方式来对比中国和越南自从1978年的劳动生产率。 中-越,劳动生产率(数据来源:Conference Board) 1978年-2005年,中国的劳动生产率一直低于越南;一直到2006年,中国的劳动生产率提升到4.7,第一次超过越南的4.6;到了2021年,中国的劳动生产率提升到了15.7,已经超了越南10.4的50%。 劳动生产率的提升,除了科技创新外,产业结构和人口红利是最重要的两大因素。 首先对比看看中国和越南的产业结构: 越南  三大产业GDP结构(数据来源:国家统计局,General Statistics Office of Vietnam) 数据口径说明:越南1986-2003年是以1994年为基准年,而2004年以后是以2010年为基准年,但不影响产业结构分析;此外,越南在2021年变更了部分GDP统计规则,已经按照同比增速做了回溯调整。 中国 三大产业GDP结构(数据来源:国家统计局,General Statistics Office of Vietnam) 从两个图表对比可以很明显看出来,越南的第三产业占比一直在40%左右(2021年42.9%),而伴随第一产业占比的持续下降(2021年15.4%),是第二产业占比的持续提升(2021年41.7%);越南2021年的产业结构跟中国2000年前后非常类似。 而中国是第二产业占比一直在40%左右(2021年39.4%),而伴随第一产业占比的持续下降(2021年7.3%),是第三产业占比的持续提升(2021年53.3%)。 第三产业服务业的劳动生产率是要低于第二产业工业的劳动生产率,有个大致数据是,工业的劳动生产率是服务业劳动生产率的120%。服务业劳动生产率的持续提升,更考验一个国家的治理能力、企业管理水平、科技创新、资本活力、劳动力市场等多种因素。 中国过去几十年,能够在服务业占比持续提升下,劳动生产率稳定高速提升,背后就是这种综合实力提升的体现。而越南劳动生产率提升较慢,也是受制于服务业劳动生产率。那么,这是不是我们参与的增量机会呢?让我们进一步看看越南服务业的行业结构,以及越南的人口红利情况。 越南第三产业GDP结构(数据来源:General Statistics Office of Vietnam) 越南2020年人口数据(数据来源:General Statistics Office of Vietnam) 我国第七次全国人口普查的报告显示,我国大学教育人口比例是15.5%,高中教育人口比例是15.1%,越南教育水平整体跟我国在一个水平线上;但我国城镇人口占比是63.9%,城乡人口结构刚好跟越南相反。 需要说明的是,这里有个非正常数据,越南2020年乡村人口的就业率比城镇更高,但这主要是因为新冠疫情冲击让大量城市农民工在2020年返乡离开城市。随着新冠疫情的逐渐过去,这个非正常的数据应该会恢复正常。 结合上述数据情况,越南应该有不错的人口红利基础,而越南服务业中的几个核心行业——批发零售、金融保险业、房地产业、交通运输仓储业——都是中国综合水平较高的行业,完全具备参与这些行业效率提升的能力。 此外,越南本土电商和跨境电商近几年都发展迅速,已经成为了东南亚仅次于印尼的电商市场,几个头部电商平台和头部电商快递也都有我国头部产业资本的参与。资本助力电商和电商快递的快速发展,会进一步带动互联网渗透、物流、支付等基础设施的迁移。这些也会让上述重点服务业的效率提升有了更好的基础。 期待看到,第二波国内产业玩家更多参与越南服务业效率的进一步提升。 中越优势互补,能创造的增量 这一个增量视角,已经有蛮多文章分析了,本文就简单说说。 外交学院教授施展在《中国制造报告20讲》通过实地调研和逻辑推演,认为中国制造到东南亚是溢出而不是外迁。背后讲的主要逻辑是:原材料和半成品从中国到东南亚(主要是越南),越南组装成成品出口到中国或欧美。这种溢出,充分结合了中国供应链布局优势和越南的低人力成本和关税成本优势。 这里需要注意的是,上述场景只适合复杂供应链场景,也就是链条长、成品所需原材料或者半成品品类多。对于简单供应链场景,比如家具行业,越南本身也具备丰富的原材料供给能力,这种产能转移对我国已经有客户端或者产品设计端竞争优势的企业玩家,是提高企业经营效率的机会,而对于仅有简单制造能力的企业玩家,就更多是挑战和风险了。 结…

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