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咨询无用
发布时间:2019-05-20 文章作者:丁伟强
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从事咨询行业近20年,大大小小的项目做过上百,应该承认,绝大部分的项目都没有达到预期。

而且我发现别的咨询顾问也好不到哪里去。

为避免误解,我定义的“预期”是:

按时按预算完成了<项目建议书>里描绘的“愿景”和“目标”。

很多精英离开咨询行业的一个重要原因也是因为这种“无力感”。

而我们既然选择留在了咨询行业,伤疤该揭的还得揭。

以下内容仅限于管理咨询项目反思为主,如有雷同,纯属巧合

 决策“选择题”变成撰写“作文题”

战略最大的价值本来是做“选择题”,选择一个市场,一个定位,一个产品组合,或者,选择是否上市,是否并购一个标的……

战略咨询的产出无外乎就是帮助客户一起做这些选择题。

但,很多时候,失败的战略项目变成了做“作文题”。

顾问们在宏观数据中遨游,在行业对标中碰壁,在战略路径图上挣扎,最终都是为了完成一篇符合“考试纲要(管理学方法论)”的作文。

作文的中心思想就是把未来描述得足够美好,因为只有这样,战略才感觉像是一个“灯塔”在彼岸召唤。

再加上一套密密麻麻的“路径图”就完美了。既有了方向,也有了路径,成功似乎就指日可待了。

然而,现实并非如此。

真正的战略,是对关键问题做出选择,而很多重要选择并不来自于严谨的分析。

比如,亚马逊创始人贝索斯在谈到如何达到今天这个地位时说:

“我在商业和生活中,做出的所有最好的决定,都是用心、直觉、勇气做出的,而不是分析,如果你能通过分析做出决定,你当然应该那么做,但事实证明,你最重要的决定总是凭直觉、品味、心灵做出的。”

像贝索斯这样“拍脑袋”决定的成功企业家并不在少数。企业家在多年的商战中习得的商业敏感度并不是一般分析能够替代的,而且也等不起漫长的推理分析,往往需要的是及时的反应。战略选择面向的是未来,实际上并没有多少数据可以来论证,也没有足够的时间来做分析。

当客户真的邀请我们共同进行“战略选择”时,咨询顾问心里也是慌的。

我一直记得,有一位企业家开玩笑说:“战略顾问最期望的情况是:做完项目之后,客户并没有按照项目设计的方向去执行。如果客户真的执行了自己设计的战略,顾问可能就睡不着觉了。”

虽然咨询顾问的专业能力可能远胜于企业家,但是在对行业趋势的把握,对组织氛围和人性的洞察,对核心团队是否理解和服从战略选择的判断,对外部资源的整合等方面,咨询顾问往往是不如企业家的。

所以,在回答一个战略选择是否最适合该企业时,顾问的发言权是有限的。

这就尴尬了:真正有价值的战略选择,咨询顾问贡献有限甚至不敢真正涉足;而洋洋洒洒的战略报告,各种浓墨重彩的分析和决策模型乃至配套的设计方案都很容易沦为孤芳自赏的一篇作文而已。
 

不落地

既然战略关键在选择,而选择的主角是客户,那咨询顾问能否利用专业知识和行业经验帮助客户来落地战略呢?

难!

绝大部分的管理咨询还需要做二级战略和规划。比如企业要做“新零售”,我们会进一步开始做新零售规划、全渠道规划、数字化转型、大数据规划……
各种规划,各种转型。
有时候甚至会本末倒置,把二级战略置于公司战略之上。
 
真正的落地是把方案变成现实,但这偏偏不是顾问的特长。

我遇到过极个别的另类顾问,在“违反”自己公司规定的情况下,代行客户区域总经理职责,发号施令,给客户带来了平均值三倍的增长,以此来证明自己方案的有效性。

后来,

这个顾问辞职自己创业去了。

大部分情况下,客户说要落地,我们就拼命往细了整:

规划太粗了要做设计;
概要设计不够,做详细设计;
流程从一级做到五级,直至SOP;
写了不行还得包会呀,培训辅导也得来;

就差卷起袖子自己干了。

原来以为这就是落地了。

可是,经过多年的“战略落地”,业绩还是没起来,新业务也迟迟没有起色,客户还是不满意。

 战略落地,要的是结果,而我们往往以为“把活干了”叫落地。

最近几年常常反思,咨询如何才能有用?如下思考,抛砖引玉。

战略专注决策过程

如前文所述,战略的最大价值在于帮助客户做选择题,而且选择也主要靠客户。那我们还怎么做咨询?

咨询的作用,还是要聚焦到做“选择”的过程。

选择的过程,折射的是企业家的愿景和价值观,是一种信念。

虽然决策的过程不完全依赖于分析,但是高质量的“碰撞”和分析确实有助于做出比较科学合理的选择,而且如果有“建设性的挑战”这一过程,决策后的坚定程度可以提高。

虽然有很多成功的企业家有超强的自信和“拍脑袋”能力,但是毕竟“拍脑袋”死了的更多。

一部分原因是战略选择本身值得商榷,但还有一部分是由于决策过程的草率导致执行过程中不够坚定。(有了战略,却不能坚持到底,总是怀疑决策是否正确,忽左忽右,摇摆不定,那么再正确的战略,也等于一张废纸)

战略能否被成功实现,企业家以及团队的信念至关重要。

我认为,战略咨询就应该聚焦于“建设性的挑战”。

在项目过程中进行高质量的碰撞,让企业家对未来可能遇到的挑战有更多的认知,让高管层参与碰撞,充分理解未来的战略是什么,该怎么做,这样做出的战略选择得到大家的信任,能够被坚持下去的概率就更大。

这时候,顾问如果还能帮助客户做出更加合理的战略选择固然是好,即便是最终结论与企业家拍脑袋的结果一致,但因为顾问帮助客户更加坚定了战略选择,提高了战略落地成功的机会,那也是有极大价值的。


但, 说到团队能力、执行力以及在落地过程中的持续应变,咨询顾问是力所不能及的。

 取巧劲,抓结果

客户期望咨询方案落地的核心是:兑现结果。
但从角色上来讲,咨询顾问是不可能担责的。

责权利对等是基本概念,咨询顾问在客户的组织中没有管理身份,在无权状态下承担业绩责任是不现实的。
 
所谓的取巧劲是在咨询项目立项中,将发起人的责任和权力予以明确。
一般发起人是对应目标的承接人,公司将项目需要实现的目标交给该发起人承担。
咨询顾问扮演的角色类似于发起人的二把手,可以通过执行发起人的指令以及利用项目立项过程中设定的“项目组织权力和奖惩机制”来实现对项目结果的驱动。

虽然有拿着鸡毛当令箭的感觉,但是这正是战略落地的基本逻辑。

承担业绩责任的管理者承担战略落地第一责任,做方案的无论是咨询顾问还是内部人员做好二把手的辅助工作。

在这样的角色搭配中,咨询顾问相对中立的角色,在进行目标分解、责任判定以及方案支持上也有自己的优势,有机会起到事半功倍的作用。

Insourcing

内包

绝大部分的咨询项目主要是承担专业工作外包的责任。

“雇佣兵”是好听的说法,更准确的是“临时工”。

无论是哪个专业领域,企业出于专业能力不够,或是人手不够,聘请咨询顾问就是来解决专业能力的问题,是高级的“临时工”。

“临时工”有“临时工”的价值,但是没有必要吹嘘成导师。

企业也不应该把组织责任外包给“临时工”,更不应该让“临时工”来背锅。

所以更准确的用法不是把企业的任务外包给咨询公司,而是把咨询顾问“内包”进企业,成为企业人才来源的一部分。

成熟的企业在培养和引入外部人才上都是多管齐下,内包咨询顾问,虽然单位成本较高,但是降低了其他的人力资源管理成本(比如招聘,选拔,晋升,轮岗,离职等相关成本)。

这类专业咨询服务应该当成总体人力成本的一部分。

 总结



战略咨询专注于决策过程,选对方向提高成功率,再多投入都值得;

管理咨询专注抓结果,发起人责权要清晰,方案是手段不是目的;

专业咨询顾问做内包,专业的“临时工”是干活的,不是来背锅的。
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