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如何降低风险,成功起网(一)
发布时间:2018-06-02 文章作者:丁伟强
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原色咨询核心团队为几乎所有第一梯队的加盟制物流企业提供过从加盟网络,运营一体化,人财务信息化等多方面的深度咨询,不少物流企业期望我们能够帮助设计如何“起网”,虽然我们认为这件事非常困难,但看到各类企业如此迫切的需要,在这里我们想简单分享一些基本看法。




网络公司首先是产品公司



我们不看好大部分物流企业起网的第一原因是,这些企业并没有分清楚网络型物流企业与现有业务的区别。绝大部分物流企业,包括区域网络公司总体的业务模式是三方物流公司,并不是产品型公司。区域性网络公司很多时候是快消品企业铺货或者省内各大流通企业的配套服务为主,专线就更加是以客户为中心的“大黄牛”合同物流,在利润压力下向后端的车队乃至车后市场转移更加是典型的没有核心竞争力的表现。

之所以要强调这两者的差别,因为产品公司从市场开拓,产品设计,资源投入到深度运营的全链条运营要求与合同类的物流公司差异巨大,而且只要任何一环做不好都会导致失败。第二梯队的快运网络公司停留在20亿左右很多年没有增长不是没有原因的。


这里就提出来,在加盟体系里大家一直诟病的“以罚代管”问题。虽然在过去很多年,“以罚代管”存在很多问题,但是在面对几千家不同的公司在全国协同运营的情况下,哪位敢说有比“以罚代管”更高效的平衡全国的运营服务水平的方式?近年来,所有第一梯队在通过数字化手段加强管理方面已经日新月异,早就不是简单的罚款了。很多公司能够做到自动仲裁,如果不是对业务场景的精准定义以及数字化技术的快速实时响应,如何做到实时的自动仲裁?就这一点,对大部分小网络和专线公司在思维模式,业务模式和管理手段上就已经形成了巨大的障碍




网络公司的运营必须是深度自营的




原色咨询多次表达过现在的加盟网络是加盟化经营,直营化运营的。哪位意图“起网”的企业家认为起网是通过笼络一批人员加入“网络”就可以形成网络并推出产品形成溢价都是很天真的想法。网络公司首先需要有服务承诺的产品,但是客户及货物流量并不可控(这与合同物流就是本质区别),运营的全国性规划及日常运营调度的深度自营是管理好服务水平以及成本的必要条件。

大家从已经上市的加盟制快递企业的财报和分析报告可以看到,对运营体系的直营程度以及掌控能力,表现在运营网络建设,路由调整,配载设计以及车队车型调整以及直营化能力对整个网络实力以及利润的重大影响。上市的加盟企业是在摸索中自然形成的竞争力,后来者已经没有机会重复一边先全国加盟再逐步收拢的路径了。


对于深度自营一个全国网络的能力要求而言,绝大部分现在谋求起网的物流公司完全没有能力储备和心理准备的。




加盟网络公司是必须深刻理解生态运营




加盟网络公司的基本假设是有大量的不同公司协同运营,比如数以千计的加盟商,车队,人力和设备外包公司,平台对接公司。在这个加盟网络下,不同的角色承担不同的职责,也有不同的盈利模式和利益诉求。基于直营化的运营网络可以帮助网络公司在分蛋糕的时候有更多的话语权,但是生态维护的水平直接影响了蛋糕到底能有多大。简单来讲,加盟商到底把多少货放到你的网络来不是你“控制”的。这样的问题就算是全直营的公司也面临巨大挑战,全在“生态思维”不健全。


就算菜鸟这样级别的平台化公司,意识到生态的重要性,在平衡物流行业中不同角色的生态角色和利益诉求上应该说也是捉襟见肘。




那如何低风险快速起网呢?




由于不同物流公司现有的基础和资源差异,不同的企业可以构建的核心能力不同决定了起网的方式不同。既有壹米滴答这样的小网拼大网,也有以线带面的德坤,还有不少的以园区为依托的以点带面。各种模式的风险和后劲差异非常之大,各位物流企业家可在后台留言,我们将根据大家的兴趣点选择性为大家进行进一步剖析。


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