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原色方案|聚变重生,疫情后整合自救
发布时间:2020-04-12 文章作者:丁伟强
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新冠疫情的全球流行导致的全球经济危机在所难免。政府也给出了大量政策期望加速重启经济。然而受冲击的行业企业不能只是坐等经济恢复,就算“熬”过了冬天,耗尽元气的你,也可能没有享受春天的机会。



在疫情之前,原色咨询基于宏观经济新常态以及供给侧改革的压力,建议我们的客户在价值链上缩短活动范围。包括:


 

销售渠道加盟化

 

服务部门市场化

 

上下游、同业并购


建议企业聚焦核心控制点,将非核心控制点的业务领域剥离。


疫情的冲击让转型的重要性和紧迫性都提高了。原色咨询也将此方案的基本思路分享给大家,希望对合适的相关企业有一定的帮助。



01

销售渠道加盟化


类型1:松散的业务合作

通过特许经营的方式加强双方业务协同


对于前端销售渠道而言,需要更加完整的产品线和供应链支持。而且,随着疫情的冲击,需要更加长期的资金和授信。


而产品和供应链公司,本身的规模优势和资金成本较强,在这段时间将一些原来合作松散的业务合作伙伴发展为品牌加盟(特许经营)。

实现更低成本的业务扩张,同时降低销售成本,并摊薄运营成本,从而为疫情恢复后带来更多机会。


类似案例:

通达及安能等加盟快递企业


类型2:较重的直营和销售模式


销售成本较高的直营公司,现在需要采取果断的变革,加速向加盟化转型。


由内部员工将门店、区域渠道、客群等进行“承包”。


轻则用利润中心考核模式、重则直接剥离独立,成为“加盟商”。


当然,这种转型是有前提条件的:


1、产品和服务的主体控制在公司

2、或者品牌公司在前端服务的精细化和标准化程度很高


这些前提条件都是为了保证产品质量和客户体验可控。


类似案例:

百果园、鲜丰等垂直品类零售企业


02

服务部门市场化


在疫情冲击下,很多的同行愿意采取抱团取暖的方式共度难关,而抱团能否成功还要看姿势对不对。结合“服务部门市场化”的抱团就是其中一种。


“服务部门市场化”更加准确的来说,是多家企业将“服务部门共同市场化”的共享服务模式,由于共享服务本身的成熟性结合目前的群体性压力,是正确的抱团姿势之一。



基本思路

1、确定抱团的潜在对象(>10家);


2、确定共享的服务领域,比如IT、物流、人力等;


3、共同投资成立独立的科技公司、物流公司、人力外包公司;


4、将抱团企业的相关业务外包给共同设立的新公司,实现资源共享;


5、新设立公司独立发展并有机会成为疫情后新业务模式的承接者。

类似案例:

壹米滴答多家区域公司联合发起,并反向收购创始股东企业




03

上下游、同业并购


疫情的冲击会持续很长时间,这个时候的抱团取暖不能是貌合神离的“假抱团”。


如果现有企业规模处于第二第三梯队,进行主动的合并是一个值得考虑的问题。

这种合并可以是上下游企业之间,也可以是同行(不同区域、不同产品、线上线下)等。


原色咨询建议这种并购需要重点考察并购能够带来的三方面价值:


1、能否提高获客效率降低获客成本


无论是上下游还是同行并购,通过增加产品和服务线,为客户提供更多的服务宽度提升客户钱包份额。

在合并后的现有客户的深挖更多服务的成本就会降低。


2、能否提高运营效率降低运营成本


通过合并,大家在运营资源共享,信息协同,集中采购等方面展现出优势,降低运营、采购和管理成本的。


3、能否提高资金效率降低资金成本


通过合并,帮助主体公司的资质水平获得提升。获得更好的银行授信、供应商账期延长甚至由于这种规模和效率的改善获取股权投资等。

类似案例:

德坤由多家同行直接合并



以上三种方案是由浅入深的三个阶段。


适合的企业类型:

  • 行业有显著的规模效应

  • 企业自身尚未突破规模发展的瓶颈

  • 新冠冲击,业务向巨头聚拢

  • 合作伙伴有一定的抱团取暖基础。



欢迎转载,但请注明文章出处及作者

合作及商务事宜请联系 uanser@uanser.com



END


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