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国际货代的投资逻辑
发布时间:2019-12-19 文章作者:郑晓丹
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(本文为原色咨询在第二届大湾区港航物流发展论坛上的演讲整理稿,需要演讲报告的读者可在文章下留言并留下邮箱地址,或发送邮件至:uanser@uanser.com,索取报告)

 

今天我们要探讨的话题是对国际货代投资的逻辑,探讨的思路是:选赛道 - 判终局  明模式  晓标的。

 

选赛道:

 

原色通过多年对物流客户的咨询服务,对物流行业的细分市场、每家公司竞争的赛道进行总结梳理(布局2020年代-物流行业篇)。国际货代的赛道也遵循此划分逻辑:三个层级,5个赛道:

 

 

 

简而言之,在底座的是基础设施运营商和各类经纪人。两者商业模式差异巨大但业务高度关联。基础设施运营商依托低成本、长周期的重资投入,在大的成本项基本固定的情况下,收益管理是其核心运营能力。而各类经纪人,通过其广泛的客户渠道和高效的客户触达,成为基础设施运营商进行收益管理的重要伙伴。

 

中间层是专业产品和集成产品,两者互为依赖,相互促进。专业产品通过工业化和信息化不断升级,持续打造专业壁垒;而集成产品通过客户洞察和生态建设,构建端到端的产品服务能力;高效、标准的运营能力是竞争的核心。

 

最高层是供应链,这是一个需要无限接近商流,并以商流全成本最优为导向的行业。

 

其中专业产品、集成产品和供应链这两个层级是民企国际货代所在的主要领域,也是在市场竞争和资本推动下商业格局最有机会快速形成的领域,是我们此次讨论的重点。

 

判终局:

 

投资讲求提前布局,我们试着把视野放在2030年,以终为始的来分析和判断国际货代的竞争格局走势与可能性,并以此选择哪条赛道最具有投资价值。

 

 

 

专业产品:

 

现在我们的企业还处在百花齐放的状态,行业中的第一名也不一定有1%的市场份额。但原色判断随着基础设施端的透明开放、数字化提升,诸如报关、集卡等专业产品,市场容量分别在100亿和6000亿的左右,10年后有机会形成寡头垄断。而诸如仓库、头程等专业产品,他们的业务场景、资源等更为复杂,10年后将形成多足鼎立局面。

 

集成产品:

 

国际海运和空运集成产品的市场容量分别在16000亿和400亿左右,它们的集中度会从现在百花齐放演变为多足鼎立,达到目前欧美市场集中度的格局。

其中一些规模较小但门槛更高的细分赛道,例如海运拼箱、危化品等,目前的集中度处于军阀割据状态,而将来可以接近寡头垄断。

 

供应链:

 

供应链将会从现在百花齐放演变为军阀割据,这是在行业维度的判断。原色认为每个在此赛道上的领先者都将形成自己的优势行业组合。不过需要说明的是,这个领域的市场集中度要达到目前欧美的集中度格局,挑战会更大。供应链物流企业贴近商流,为其节省成本的关键因素除了自身之外,还包括上游行业的集中度状况、实现集约化所需要的相关政策、该行业的供应体系的规范化状况等。

 

明模式:

 

在这个竞争格局下,三个赛道的机会点也各不相同:

 

原色认为专业产品的“短链数字化”机会是全行业数字化升级的率先受益者。相比于国内物流,国际业务规模更大,业务场景更复杂,专业壁垒也更高。因此,在每一个短链上形成有价值的新商业模式的机会更大。而相比于端到端的集成产品,短链数字化打造出的专业产品,会更快的带来实实在在的效率和体验的提升。

 

对于集成产品和供应链,原色基于对商业本质的解读,从全球领先货代的成功案例(全球领先货代成功的“三种模式”)中,总结出三种模式:

 

高效运营标准输出型(研究对象DSV

规模化定制服务型(研究对象K&N

支持效率型(研究对象中外运)

 

原色认为最大的投资机会在于提供标准产品的集成服务商,对优秀的国际货代标准化产品的集成服务商的投资回报可以到达80倍左右。我们从以下维度进行分析总结:

 

1. 综合分析和参考国内电商快递与零担前五的营收、市占率和净利润的中位数

 

2. 2030年市场集中度的判断

 

3. 参考欧美领先货代的平均盈利水平,以6%作为估算的目标利润率水平

 

 

 

但这也势必是一个长线投资。我们不建议相关的投资机构怀着过往投互联网公司的想法来投国际货代公司,期望在35年内即可退出并产生高回报。

 

晓标的:

 

那么什么样的企业更值得投资呢?原色认为:

 

1. 新型货代和传统货代都有机会进入领先梯队,而传统货代的潜在投资空间更大,毕竟现在传统货代企业的估值普遍不高。

 

2. 业务规模基础和企业家愿景是投资传统货代的必备条件,而已经走过团队新老融合的传统货代是个重要加分项。

 

毕竟这是一条历时近十年,需要持续的创新、业务洞察方有机会形成新的业务模式并不断升级优化的竞争之路。而此时此刻,我们近90%的国际货代公司的企业人数在50人左右;要最终打造长成为一个具有国际化竞争力的货代企业,其领导人没有真正的愿景和魄力是很难完成的。这个过程也必须有年轻管理者强大的推动力,国际货代的创新需要新鲜的血液,需要以数字化的方式将业务模式与业务场景细节呈现,焕发出新的活力。数字化、科技就像是空气,我们的业务就像是人,离开了空气,人无法生存。

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