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中国也将出现“货代杀手”?
发布时间:2019-11-14 文章作者:丁伟强
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从去年11月开始,德国货代巨头Rhenus就开启了“买买买”模式。在不到一年的时间里,接连并购了7家货代企业,令业界瞩目,也被坊间称为“货代杀手”。

类似的还有丹麦货代巨头DSV。自其成立以来,每一次业务规模的壮大,并购都起着不可取代的作用。尤其是今年并购了老牌货代企业泛亚班拿(Panalpina)后,新公司DSV Panalpina将成为全球第三大海运货代。

再将视线转回国内。

当下,中国航运市场也正发生着巨大变革,货代业也因此面临冲击。那么,中国是否也会出现“货代杀手”呢?原色咨询合伙人丁伟强受邀接受了《中国航务周刊》的采访,对此进行解读。

《中国航务周刊》:当下,中国货代业的内外部环境均有所改变,一些中小型货代企业经营困难,您认为,中国货代企业是否会采取并购整合或抱团取暖的方式,应对困境呢?

丁伟强:会的,而且中国很可能将迎来一轮大规模货代整合潮。

其实,中国货代企业间的并购案例并不鲜见,只是由于并购规模较小,加之出于诸多因素考量,多数并购事件对外秘而不宣,因此并未在业内激起浪花。

不过,随着航运市场的变化,加之货代企业本身的发展需求,一波声势浩大的货代并购潮,或许即将到来。在这一过程中,将有可能出现所谓的“货代杀手”。

在我看来,能够称作“货代杀手”的企业,在其营收增量中,并购所带来的贡献应占据重要比例。此外,在企业成长及壮大的过程中,存在数次规模较大的并购。

《中国航务周刊》:您的这一判断是基于哪些因素?

丁伟强:我主要从以下三方面得出的判断,包括外贸格局的变化、航运企业间的整合以及货代业自身面临的困境

确实,当前货代业的外部环境以及上下游环节,都出现了重大变化,特别是贸易环境和航运市场的改变,都为货代业的大规模并购埋下了伏笔。

2001年中国加入WTO后,进出口贸易量激增。与外贸进出口业务相关的航运及相关产业,也步入了快速发展通道。

那时,在航运业尤其是外贸运输领域,赚钱是较为容易的一件事,甚至造船及开辟新航线的速度,都跟不上进出口货量的增长速度。这也使包括货代在内的进出口各环节,能以较为简单的方式赚取利润。

然而时过境迁,随着外贸增速的减缓,航运业也出现了运力过剩、供大于求的局面。

航运企业率先迈出了整合的步伐,不少中小型企业被并购。规模庞大的船公司和航运联盟,已不再看重“一票”“一柜”货物,这使得中小微货代生存艰难。而与船公司联系密切、货源充足的大型货代企业,则进一步抢占市场份额。

可以说,供需格局的变化,催生了航运企业间的整合,又倒逼货代企业形成规模,以提升话语权。这为货代企业的大规模并购,提供了动力与土壤。

此外,货代企业自身艰难的经营状况,也加速了并购进程。

无序竞争、成本高企、人力匮乏、互联网新模式冲击等因素,都使货代业发展趋缓,企业盈利能力下降,这些都是货代企业当下的困局。实际上,不少创立于上个世纪的货代企业,已陷入青黄不接的境地,企业创始人接近退休年龄。且货代业的资产多为隐形的人脉资源,难以被继承。

内外因素叠加,或许将引发货代业的大规模并购潮。

《中国航务周刊》:在您看来,有并购计划的货代企业,都具有什么样的特点?

丁伟强:当前,有意进行并购的货代企业,资产规模都在数十亿元以上。其中,百亿元规模的货代企业表现最为活跃,他们青睐的并购标的,资产规模也在数亿元量级以上。

最近一年,我们接到的咨询需求中,并购相关事宜的比例正不断上升。

而从并购方向看,主要包括全港口、全产品、跨界并购三种

全港口并购就是依托货代企业现有的港口资源,进行上下游扩张。比如“大本营”在单一港口的大型货代企业,就会寻求并购位于其他港口的货代资源,这样就能够为客户提供全港口的服务。同时,船公司本身的经营和运营模式一体化,也给全港口货代企业提供了更大的驱动力。

全产品扩张主要是指,货代企业将其代理的货物种类无限延展,实现涵盖海运、空运、铁路,从普货到特种货物(如危险品、食品)的全覆盖。

打通全港口或全产品,都处于同一并购维度,目的是为了争取更大规模的货源,争取更低廉的运价,以及更好的舱位保障。本质上看,能够直接发货的出发港及目的港资源,种类繁多的货物类型,能帮助货代最大限度地占有船期资源。

而跨界并购,则是打通整个服务链条。从经营理念上看,这是对传统货代的一次全面重塑及革新。这种并购方式属于市场导向思维,围绕客户提供服务。比如将业务进一步拓展到仓储、拖车、报关等领域,提供双向增值服务,最后发展到具备为客户提供“门到门”全方位服务的能力。

我认为,在全球货代Top50排行榜中的中国企业,将最有可能成为本土第一批“货代杀手”。

中国航务周刊:大型货代企业并购在中国尚不频繁,您认为,哪些问题是并购方最应关注的呢?

丁伟强:并购方最应关注两个问题,一是如何对自身及并购标的进行精准估值,二是如何判断并购标的与自身业务是否匹配。

关于合理估值,从本质上看,中国大多数货代企业所拥有的资产都是隐形的人脉关系,很难将此类资产转化成资金,客观量化。因此,并购容易在和自身有业务来往,相互较为熟悉的合作伙伴中诞生。

并购方的另一大困惑在于,如何寻找合适的并购标的。我建议,可以在前述的全港口、全产品、跨界并购三个维度上进行拼图。以投资人的视角,分析标的企业是否能够增强自身产品及全链条服务能力,全面衡量并购对象本身的业务模式、团队资源、管理方式等,能否与自身协同,产生价值。

《中国航务周刊》:能否分享一些您认为成功的并购案例?

丁伟强:国际上有很多成功的先例。

以德迅2018年并购老牌物流公司Panatlantic Logistics S.A.为例,这笔交易建立在德迅2017年在易腐物流领域另外两笔并购的基础上。而易腐品业务正是德迅的强项,此类并购进一步提升了其在这一领域的经营能力及话语权,产生了相当可观的协同效应。

DSV对UTi的并购也是如此。并购前,UTi处于亏损状态,并购后,DSV的净利润从3.1亿美元大幅上涨到6.1亿美元。DSV更是通过多次并购,不断延伸业务覆盖的客户群体,大幅提升业绩。

上述案例不难看出,成功的并购都是从企业发展的需要出发的。也就是说,企业战略才是并购背后的逻辑。

《中国航务周刊》:我们知道,市场中也存在不少失败的并购案例,从中应该吸取哪些教训呢?

丁伟强:我认为,并购失误的一个重要原因,是并购目的不明确

在失败的案例中,常常有并购方在选择交易对象时,仅受舆论宣传的影响,概略的意识并购可能带来的利益。或者由于看到竞争对手或其他企业实施了并购,就产生了并购冲动。这些都是不可取的。

贸易格局的变化、班轮公司的转型、货代企业本身面临的困境,都要求这一群体进行全面革新。在这一过程中,中国本土的“货代杀手”势必会应运而生。

本文转自中国航务周刊:中国也将出现“货代杀手”?
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