img img
UANSER观点
UANSER PERSPECTIVE
国际货代企业新业务孵化的三大误区
发布时间:2019-04-02 文章作者:郑晓丹
分享:
基本上,你随便找一家局部领先的国际货代企业,比如某口岸某类产品前三名的,在工商查询网站里,关联的企业法人数量(不包含主营业务区域分公司)都在20+,有些估计已经超过100个了。

你有没有思考过背后的原因呢?主营业务不怎么增长下的焦虑?机会主义?我想都有。

那么,效果如何呢?我们看到的行业现实情况是:
  1. 拳头产品在拳头口岸,收入和毛利贡献依然占全部的80%以上。拳头产品在其他口岸的业务拓展很成功的都不多,何况那些所谓的新业务;
  2. 能成功跑出来的新业务,基本上是相对独立、无法借力或协同主营业务的。

问题定义清楚了,那就来探探因,找找招。

误区一:过于高估自身基因的包容能力,而轻视了外延式并购的力量

面向大客户的合同物流型,想做中小客户的产品型货代;2B的,想做做2C业务;海运的,想做铁运、空运甚至多式联运。诸如此类的新业务诉求,首要决策的是应该内部长出来还是外部并购后发展。而我们看到的一些国际货代企业,因为过于高估自身基因的包容能力,这个问题没想过,就开始调组织、选团队、调绩效,也往往会增加一些新的总部职能部门,来推进业务间协同和变革管理。

于是,光看看几年下来的几版组织结构图,就能看到试图兼顾下的无奈,再结合组织绩效,基本上就看到新业务之“不可能完成的任务”了。

同一粒种子,在有些土壤里就是长不出来的,你努力去改变土壤的酸碱度,让其能够兼容多种种子,很可能是徒劳的。

而国际货代未来的洗牌整合阶段,寻找适合新业务成长的已有田地,本身就是核心竞争力之一。不论是其他已经走过这个阶段的行业,还是成熟市场的国际货代行业,胜出的企业都充分利用了这种能力,只考虑内部孵化的,无异于自断一臂。

误区二:过于看重支持和协同,而忘记了新业务更需要创业环境


让我们来看看新业务一般是怎么来的,创始人看到一个机会,从内部或外部找来一个负责人,给人、给钱、给股权、给客户资源等,于是乎,一个承载新业务的法人公司就诞生了。而这样做的结果往往都是到了一个不大的体量后就长不大了,有些可能还早早就支撑不下去。


新业务本质上就是一种创业。具备创业精神的团队和相对开放的空间,这两者所组成的创业环境,比所谓的支持和协同更为重要。阿里2007年大力支持下成立的第5家子公司阿里软件没到2年就无疾而终了,而相反还原到创业环境的阿里妈妈却大获成功。我想,阿里的支持和协同能力要远胜于国际货代企业吧。

不要觉得公司哪个人相对最了解新业务,就委以重任!找内心相信并会拼命做成的;

不要做成新业务的保姆,也不要做成新业务的紧箍咒!一定距离外远远看着它,是你大部分时间应该做的。

 
误区三:过于高估团队执行力,而忽视了新业务的产品/服务创新

国内的国际货代,市场蓝海基本上没有了,每个局部细分市场都有几个明显领先的企业。这些局部明显领先的企业,大都是20年以上的,凭啥你只靠几杆枪、一些客户资源就能所向披靡呢。也许你会说本身就是机会型业务,机会型不一定错,试水时候也是一种选择,但当完成试水,决定要真正当作一块新业务来开拓时,就不能只靠团队执行力了,通过产品/服务创新来找到创新蓝海就是必须的了。

我们正在服务的一家国内领先的货代企业,2019年确定的战略主题就是客户体验,并通过外部客户的广泛沟通和调研,明确了2019年提升客户体验的关键三大领域,并形成了具体实际行动。

这样扎实的经营理念在国内的国际货代企业中确实较为稀缺,也应该应用到新业务孵化中来。所谓的创新蓝海来构建差异化竞争优势,在国际货代行业,并不是能够靠一两个突破性创新来快速实现,更多要靠对客户的不断细分和理解、要靠持续的微创新来达到质变。

总结前面的三大误区的应对,企业首先需要评估是内生式还是外延式来实现0到1,当无法判断时,建议优先选择外延式;其次,企业在孵化新业务的时候,最应该支持的不是客户资源、不是管理制度,让其回到真实的创业环境外,最最值得做的事是按新业务创业团队所需,给其贡献一些敢于创新的大脑。

(本文已刊登于中国航务周刊2019年第14期)