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要么增长,要么等死!如何实现业务增长?这里有3个锦囊
发布时间:2019-03-19 文章作者:巫兴亮
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2019年,经济进入寒冬,很多企业都做出了稳妥的战略选择:降低业务增长速度,更加注重利润回报。待外部环境复苏后,再发力和增长。

听起来,好像有道理。但实际上,风险很大。因为你的业务必须增长。

我们来看一个实证研究,先说结论:如果你的业务不增长,即使短期有较好的利润回报,那么还等不到下一个经济周期,你的企业大概率会被淘汰。

再看研究结果:

一家全球领先的咨询公司,对美国最大的100家公司进行了跨越2个经济周期的跟踪观察。这项跟踪按照收入增长速度,和利润增长速度,把企业分为四类。
  • 收入增长速度快,利润回报高的企业称为“增长明星”
  • 收入增长速度快,利润回报低的企业称为“徒劳无功“
  • 收入增长速度慢,利润回报高的企业称为“业绩至上”
  • 收入增长速度慢,利润回报慢的企业称为“面临危机”
第一个经济周期,这100家企业的分布如下表: 



进入下一个经济周期(约10年),每类企业的变化如下图:



毋庸置疑,跨越两个经济周期,表现最好的是“增长明星”,这类既关注收入增长,又关注利润回报的企业,持续领先的概率大;而那种战略保守,控制收入增长速度,仅重视利润的“业绩至上”的企业,退出市场的比例最高。整体表现甚至不如“面临危机”的企业(绝处逢生,反而转型成功)。

那么,为什么业务不增长,就会面临危机呢?
    你的竞争对手在增长;你不增长,你的市场会被竞争对手掠夺;
    你的业务不增长,留不住团队。有能力的人如果没有职业发展的机会,也没有财务自由的机会。要么丧失斗志,要么离开你的企业;


那如何实现业务增长呢?

业务增长的三大引擎:
  1. 扩大市场份额(8%的企业靠它实现增长。实际上是存量市场的红海竞争)
  2. 兼并收购(34%的企业靠它实现增长)
  3. 发展新业务(业务组合)(68%的企业靠它实现增长)

今天我们先讨论如何发展新业务,因为他对增长的贡献最大。

看过太多的企业,尽管遇到增长乏力的瓶颈,也意识到发展新业务的重要性,但经过数次尝试,仍然收效甚微。

这里有三个经过验证的举措,供大家参考并使用:

1、新业务要由新的业务副总来领导,并独立发展,不能放在老业务下面

- 老业务需要关注利润和现金流,而新业务关注的是推向市场成功率,以及市场份额拓展等。如果新业务放在老业务的副总下面管理,他能难平衡好两种业务的管理逻辑,并且从体量上看,极容易忽视新业务的发展。所以要由另一个副总来单独管理。

- 要找有开拓精神的“强人”来发展新业务,这个“强人”可以是老人,也可以是外来的新人。看过太多的企业,发展新业务时,总是抱着试一试的态度,选人选错了。要么自己的“强人”铺在老业务上,走不开;要么从市场上找,不愿意付高薪,找不到“强人”,最后错失新业务发展机会。

2、一把手要作新业务的啦啦队长

一般来讲,新业务,要从老业务借力,借资源,且前期发展肯定会遇到各种问题,所以一把手要力挺新业务。在大会小会上,强调新业务的重要性;在客户面前,亲自为新业务站台;一旦新业务稍有成绩,马上肯定。总之,时刻表明自己支持新业务的立场和决心。

3、对新业务的管理,要“情景管理”

此处的“情景管理”是指:如果新业务发展的不错,说明业务策略,团队构成,内部协同问题不大,可以加大放权力度,让听得见炮火的人决策。但如果新业务发展不及预期,问题频频,一把手要加大参与力度,认真判断业务方向是否需要迭代,主动协同老业务和其他部门资源,支持新业务发展。而“加大放权”或“事必躬亲”是随业务发展进程,交错发生的。


所以,你的业务必须增长,无论外部环境如何,否则你会被下一个经济周期抛弃。新业务的增长,有三个妙招:

1、由新的业务副总来领导,独立发展,不能放在老业务下面
2、一把手要是新业务的啦啦队长
3、对新业务的管理,要“情景管理”