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ERP上线只是序曲,持续管理优化才是真正的大戏
发布时间:2019-01-31 文章作者:富小丽
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数字化时代的来临,极少有人再谈论和ERP相关的话题;但,站在企业运营的角度,ERP话题从来没有离开过。本文试图给正在实施或刚上了ERP系统的企业家和管理层一些实操上的建议和启发。

 

最近接触了一些中小型企业正在更换ERP软件、或对原系统进行全面改造。虽然ERP早已不再陌生,但我们看到很多老板仍然对ERP之后应该如何持续优化缺乏足够的认知和理解。

他们大都认为ERP上线后就意味着新的流程方案落地,大功告成,可以松一口气了。但实际上,ERP上线,只是把设计好的流程方案暂时固化了下来,并不意味着这就是企业长治久安的最佳方案。

ERP的项目目的是按时上线。在有限的时间内,有的企业会对ERP进行了大量定制化以适应自己原有的管理习惯;有的则依从ERP软件的固有逻辑对自己的流程进行大幅改造。但这些方案本身极有可能还存在很多没有考虑清楚的地方。

企业如果没能利用ERP系统进行持续的管理体系的优化与改进,ERP的效用和价值就会持续下降,最后沦为记账系统,出现“为了系统而系统“的僵硬文化与不绝于耳的抱怨。

比如,有企业在兼并若干个新成员后,成功推行了统一的ERP软件,但一段时日后,在各个子企业内看似顺畅的系统,从集团的视角,抓管理依旧无从入手。集团领导发现:
  • 财务合并报表还是费时费力
  • 各成员企业内部的业务协同困难
  • 业务计划前后脱节
  • 销售预测与供应链仍然互相指责
  • 总部想看的数据不全不及时,管理报表上数据各有定义

为了让ERP系统真正为企业的业绩提升出力,我们建议,在ERP上线后的三个月或半年内应启动新一轮的以流程与绩效为核心的管理体系再优化,即ERP + BPR(流程再造)。

 

ERP之后的BPR,就是要重新审视当时的方案是否有偏颇不足。

比如,大家逐渐了解和习惯系统后,会发现软件中有更好的逻辑、更好的功能来提高管理精细度;或者也会发现系统的某些逻辑并不合适自己企业特征,使用起来非常别扭;更重要的是,很多非系统性的业务流程、管理逻辑,在ERP项目中并非重点,但在实操中非常重要,一样需要回顾和优化。

ERP+BPR,就是要在上线后依托ERP系统,用更加体系化的流程优化方法论对管理逻辑和业务规则进行全盘的再次优化,并使之成为常态、成为企业文化:
  • “看清楚”-学会看报表、读数据,用指标来分析业务问题和管理短板
  • “勤动脑“-不断思考和优化运营规则、管理逻辑和流程体系
  • ”下手快”-及时调整资源部署、并采取一切措施来补足短板能力
ERP之后的BPR项目,主要包含以下四件事:
一、 重新审视流程与指标



 企业可以自问以下几个问题:
  1. 流程责任部门和责任人是否分配得当,是否需要调整
  2. 流程指标是否合理,指标层级、权重和考核有没有起到约束和激励的作用
  3. 流程中的业务规则是否有冲突,有无遗漏重要的风险控制点
  4. 跨部门的流程是否运行顺畅,是否有必要调整部门职责
  5. 系统产生的报表和报表主题,能否满足各层管理的需要
  6. 有了系统后,原有的审核环节、过程报表是否可以取消,岗位是否可精简
  7. 是否可以改变原有管理模式,如重新设计需求预测的迭代频率 
  8. 绩效回顾会议是否能按期召开;公司上下是否能尊重数据
  9. 有无更好的方案能既简化操作又达到同样的效果
  10. 有无采取保障措施,让全员愿意使用系统,而不是成为负担

二、重新思考管理意图
管理层要不断问自己,我的管理目的是否达到,我要的数据是否足够,我还需要哪些信息来支持自己的判断和决策,我还需要系统提供哪些手段帮助我看清业务,有了系统后我可以有哪些创新的管理理念……

三、设立专项集中攻坚
公司可以设立一些专项的管理改善和业绩提升项目,集中某几个领域进行优化,比如,人力成本优化,库存优化、门店运营效率提升、客户服务质量改进等,甚至可以设计出新的运营模式乃至重组组织架构(如销售组织的调整和关键岗位指标的调整)。

四、设立专职部门,负责持续优化
在上述体系优化项目完成后,整个管理体系(组织、流程、指标、系统)将不会再做大的调整,会稳定运行一段时间,此时企业需要做的就是在局部作持续的动态优化,保持不断的审视、检查、优化、创新。这一常态工作可以设立专职的流程管理部和项目群管理部(PMO)来承担,他们与IT部门一起:

1. 监督和考察流程的日常运行情况
2. 发现流程优化点,向业务部门提出优化建议,协助业务部门更新和落地流程

3. 协调公司内外资源,以项目形式高效、有序的完成各项优化工作,确保每一项优化能达到预期目的,且符合公司战略


企业变革的帷幕刚刚拉开,好戏正式开场。无论ERP前的流程方案是否完善,ERP之后的持续优化都必不可少。在专职的流程管理部、PMO、IT部的推动下,ERP+BPR的共同成果才能将逐渐呈现,成为良性循环,不仅体现在业绩的改善,更重要的是,核心团队管理水平的提升,管理理念的改进,管理手段的创新,管理风格的成熟,以及整个公司形成客观、理性、务实、严谨、求新的企业文化。

总之,ERP和BPR,是一对孪生兄弟,左右相伴、相辅相成,再加上企业内专职的“流程部门+PMO+IT”三驾马车的护航,方可使企业在ERP之后能获取真正的变革成果;并为企业下一步更全面更复杂的数字化建设打好基础。

有关流程体系建设,请参考:
我们的故事--德邦流程标准“四化”建设之启示录